LEGO Experience: Hvad du bør vide om innovation og kreativitet

2024 Forfatter: Malcolm Clapton | [email protected]. Sidst ændret: 2023-12-17 03:51

Mange mennesker opfatter kreativitet som noget adskilt fra virksomheden, dens politikker og mål. Denne tilgang fører ikke til noget godt: en kortsigtet stigning erstattes af et kraftigt fald i salg og popularitet. Ved at se på Lego-eksemplet er der nogle værdifulde erfaringer at lære om innovation og kreativitet.

Designteamet låser inde i et lukket rum, hegner virksomheden af og kommer med en idé, der vil appellere til en kunde eller projektleder. Kreative kommer med lyse ideer, men de ved ikke, hvad virksomheden egentlig har brug for. Så viser det sig, at de seneste innovationer trods deres tiltrækningskraft har bragt virksomheden ud i endnu en krise. Kan sådanne mislykkede innovationer og ineffektiv kreativitet undgås? Det kan du, men for dette er du nødt til at ændre selve processen med at skabe nye ideer.

Mange virksomheder er ikke opmærksomme nok på innovation og kreativitet, selvom det ser ud til, at virksomheder som BT, Microsoft, Starbucks, Xerox, Yahoo og andre har bevist, at innovation inden for design er nøglen til succes.

I løbet af det seneste århundrede har der været mange tilfælde af virksomheder, der har overvundet kriser gennem innovation og kreativitet. Men en kreativ tilgang i erhvervslivet burde være meget bredere end en lukket brainstorming af et team af kreative, som ikke aner om virksomhedens problemer, dens mål og videre udviklingsplaner.

Innovation skal være global og berøre ikke kun produkter, men også selve virksomhedens struktur. Resultatet er en ny produktionsproces, som skaber nye produkter - både kreative og opfylder virksomhedens behov.

Et interessant eksempel på denne ændring er LEGO, en verdenskendt legetøjsproducent. Hvis man ser på virksomhedens krise, der varede fra 1993 til 2004, kan man svare på to hovedspørgsmål:

1. Kan kreativitet og innovation hjælpe en virksomhed i krisetider?
2. Er den nye udviklingsmodel med vægt på innovation og kreativitet anvendelig for andre virksomheder?

Fødslen af et kæmpe legetøjsfirma

Det danske firma LEGO blev grundlagt i 1932 af Ole Kirk Christiansen, hvis lille tømrerforretning kollapsede på grund af mangel på tømmerforsyninger.

Christiansen gik over til at lave trælegetøj, købte så en plastikindsprøjtemaskine og begyndte at lave plastiklegetøj, der solgte godt. Efter den første ejers død overgik firmaet til hans søn, Kjeld Kirk Christiansen.

Produktionen af LEGO plastik "klodser", byggesættet vi er vant til, blev lanceret for 56 år siden, i 1958.

Virksomheden har nu omkring 5.000 ansatte på verdensplan, mere end 12.500 varehuse og 11.000 leverandører. Ud over hovedbasen i LEGOLAND er virksomhedens produktionssteder placeret i Sverige, Tjekkiet, USA og Sydkorea.

LEGO designteamet består af 120 mennesker i Danmark og 15 designere fra Slough i Storbritannien. Dette var dog ikke altid tilfældet. Fra 1993 til 2004 oplevede LEGO-virksomheden to alvorlige kriser, men forblev stadig oven vande og endnu mere.

Hårde tider LEGO

Indtil 1993 stod LEGO over for generelle salgsproblemer, men oplevede ikke de store problemer, da det samlede salg og omsætning fortsatte med at stige.

Og efter en vanskelig periode mellem 1993 og 2004 steg salget igen og genererede 163 millioner pund i nettoindtægt i 2008. I Storbritannien steg salget 51%, og markedsandelen steg fra 2,2% til 3,3%.

Mellem 1993 og 2004 stod virksomheden over for to store udfordringer. Den første dukkede op mellem 1993 og 1998, da LEGO legetøj allerede var i alle butikker, og virksomheden begyndte at vokse.

For at opretholde konstant vækst producerede virksomheden flere produkter, men salget steg ikke. På grund af dette steg udgifterne, og overskuddet faldt henholdsvis.

Virksomheden led tab, efterfulgt af en bølge af fyringer: et nyt job skulle lede efter 1.000 medarbejdere. Kjeld Kirk Christiansen gik på pension og sagde, "måske er han ikke den rigtige til at lede virksomheden i næste generation."

LEGOs nye præsident, Paul Plugman, forstod, at virksomheden var nødt til at innovere. Efter at have analyseret markedet og forbrugerne fandt han ud af, at børn bliver klogere, markedet er fyldt med seriøse konkurrenter som legetøj fra "R" Us og Walmart.

Derudover har mange legetøjsbutikker flyttet produktionen til Kina for at reducere omkostningerne, så det vil ikke være muligt at hæve prisen på byggelegetøj bare sådan – det vil ikke modstå konkurrencen.

Innovation uden for virksomheden – virksomheden uden for virksomheden

Fordi virksomheden var bygget på innovation for at imødekomme forbrugernes forventninger og markedskrav, reagerede LEGO på finanskrisen med et nyt produkt i håb om, at det ville åbne op for nye muligheder.

LEGO har samarbejdet med andre legetøjsfirmaer baseret på berømte film som Star Wars eller Harry Potter.

Virksomheden begyndte at producere nye byggesæt baseret på berømte film, og det var filmenes popularitet, der tiltrak børn, ikke LEGO byggesættet som sådan.

Nogle af produkterne, såsom Star Wars-byggesættet, gjorde et stort hit på markedet og hjalp virksomheden med at overleve, andre var store flops, såsom Galidor.

Selvom LEGO vendte sig mod innovativ tænkning, løste de nye produkter ikke virksomhedens problemer, fordi de var vellidt af forbrugerne på grund af berømte film og tegnefilm, og ikke på grund af LEGO-konstruktøren selv.

Temaprodukter havde kortsigtet succes: Da interessen for filmen aftog, blev der ikke længere købt legetøj. Efter at LEGO investerede i innovation, var virksomheden ude af drift.

Desuden reducerede nye produkter andelen af originale LEGO konstruktionsdele, som også havde deres fans.

Så kreativitet og innovation var årsagen til virksomhedens andet fald i 2003. Efter populariteten af "Star Wars" og "Harry Potter", de to hovedtemaer for nye LEGO-produkter, passerede, faldt salget.

Selvfølgelig var LEGOs hovedproblem ikke innovation, men dets afbrydelse af virksomhedens forretningsmål. Konklusionen følger heraf: når innovationer kommer ud af kontrol og ikke længere passer til virksomhedens overordnede strategi, opstår der en splid mellem forretning og kreativitet, som fører til uundgåelige tab.

En ny tilgang til kreativitet og forretning

For at opsummere, hvordan LEGO løste deres salgsproblemer, er det, som om de er begyndt at tænke internt igen.

De vendte tilbage til deres traditionelle temaer som racerbiler, politistationer og skoler. Dette legetøj gjorde det muligt for børn at bruge de samme dele igen og igen.

Når du køber et nyt LEGO sæt, kan du blot tilføje det til det gamle, og brikkerne passer. Dette er et nøglepunkt i LEGO marketing og noget, som kunderne virkelig elsker.

Så LEGO overvandt krisen ved at vende tilbage til traditionelle byggesæt. Men før denne løsning blev implementeret, blev innovationer introduceret i selve produktionsprocessen.

I modsætning til mange virksomheder, der kommer med koncepter i et lukket rum, er LEGO kommet til at være kreativ ikke kun i produkterne, men også i selve produktionsprocessen

Design til erhvervslivet

LEGO er en af de få virksomheder, der tydeligt forstår vigtigheden af kreativitet i en organisation. Virksomheden har introduceret en ny designudviklingsmodel kendt som design for business.

Denne model er designet til at forbinde innovation med virksomhedens forretningsplan, kreativitet og design med organisationens strategi og dens virksomhedsmål. Denne tilgang binder forskellige teams stærkt sammen, hvilket også er med til at forbedre innovationsprocessen.

Sættet af værktøjer og teknikker, der bruges i "design for business" kan opdeles i innovationsrelaterede og designrelaterede. Design er bindeleddet mellem innovation og kreativitet.

Så ét LEGO-problem er blevet løst ved at genkæde design med innovation mere effektivt. Men der var stadig et andet problem for virksomheden - kløften mellem marketingstrategien og det kreative team. Denne kløft var årsagen til LEGO-virksomhedens næste fald i 1990.

Fælles vision om LEGO

Design for Business var en del af en syv-årig strategi kaldet Shared Vision, lanceret i 2004. Den nye vision var at stoppe med at positionere mærket som en produktion af kreativt legetøj, og finde på noget nyt. Marketingafdelingen blev bedt om at skabe en bredere vision om innovation og kreativitet i produktudviklingsprocessen.

Denne vision tjente til at sikre, at begge parter - forretningsmæssigt og kreativt - ville forfølge det samme mål og fuldt ud forstå virksomhedens forretningsstrategi. Ved at kombinere forretning og kreativitet lærte medarbejderne at nå strategiske mål ved at bruge et andet teams ressourcer.

Mens LEGO kæmpede med dette problem, tog mange virksomheder ikke hensyn til design og kreative ideer i deres forretningsstrategi. Måske var dette problem så påtrængende for LEGO, fordi virksomheden er fokuseret på originalitet og kreativitet.

En fælles visionsstrategi bandt forretning og kreativitet sammen. Virksomhedens kreative medarbejdere blev frigivet fra deres lukkede rum og orienteret om de forretningsmål, der skulle nås.

Den fælles visionsstrategi er designet til 7 år, men allerede nu har den en positiv effekt på salg og indtjening. I 2006 blev LEGO kåret som verdens sjettestørste legetøjsproducent med £717 millioner i omsætning. I 2006 tjente virksomheden 123,5 millioner pund mere end i 2005, hvilket øgede overskuddet med 6,5 %.

Konklusion

Historien om LEGO kan udledes for enhver virksomhed med en forpligtelse til kreativitet, design og et konstant behov for innovation.

Du kan ikke afskære designere og kreative fra virksomheden ved at lukke dem inde til brainstorming og ikke give en idé om virksomhedens strategi

En klar forståelse af, hvor virksomheden er på vej hen, og hvilke mål den forfølger, vil give de kreative afdelinger i virksomheden den rigtige retning for arbejdet, og virksomheden selv - en smidig udvikling og øget overskud.