Forretningsstrategi: hvordan vi forveksler uvidenhed med intuition og bedrager os selv

2024 Forfatter: Malcolm Clapton | [email protected]. Sidst ændret: 2023-12-17 03:51

Særligt materiale til Lifehacker fra Dmitry Lisitsky, administrerende direktør for International Center for Internet Trade, om intuitionens indflydelse på ledelsesprocesser og beslutninger.

Jeg blev bedt om at skrive denne klumme af dette billede, som jeg så på Facebook:

Jeg besluttede mig straks for at se, hvem det var, der påtog sig at tale så useriøst om strategi? Siden viste sig at være fyldt med søde sludder, så jeg havde ikke lyst til at være med i kampen i kommentarerne. Ikke desto mindre er dette billede en god illustration af en almindelig misforståelse, som jeg - en videbegærlig person - ønskede at gøre op med.

Intuitionen fejler, dens brug er skadelig for erhvervslivet

Det er en udbredt opfattelse, at intuition er en magisk egenskab hos en person, der giver ham mulighed for at få svar på vanskelige spørgsmål med det samme. Nogle ser endda intuition som en slags spirituelt begreb. Efter deres mening modtager en person ved hjælp af intuition svar direkte fra Gud, universet, udlændinge - med et ord, fra et højere sind. Dette er en meget praktisk overbevisning: Når du løser et komplekst problem, er det meget lettere at stole på din intuition end at engagere sig i lange beregninger eller trætte dig selv med smertefulde ræsonnementer, der er blevet ulækre siden skolen.

Intuition er et praktisk værktøj, men du skal kunne bruge det korrekt.

Når en person står over for et problem, leder han automatisk efter en færdig løsning i sin hukommelse og er, hvis den findes, doven til at tænke på et alternativ. Vi behøver ikke tænke meget over, hvordan vi får mad ud af køleskabet, hvor behageligt det er at sidde på en stol, eller hvad der sker, hvis vi rører ved et varmt strygejern: vi fandt disse løsninger som barn og bruger resultaterne af vores tidligere erfaring.

Kognitive psykologer kalder denne tænkning for det første system, og hjernens arbejde, når vi seriøst analyserer noget, det andet. Det viser sig, at når vi først støder på et problem, bruger vi det andet system, og når hun forstår problemet, bliver løsningen gemt i hukommelsen, og vi går videre til at bruge det første tankesystem.

Enhver, der har lært at køre bil, ved, hvor hårdt det er i starten: du klemmer koblingen med den ene fod, med den anden fod trykker du på gassen, så på bremsen: det vigtigste er ikke at blande det sammen, venstre hånd drejer rattet, højre hånd skifter gear, du skal overvåge trafiksituationen, skilte, husk færdselsreglerne. Et mareridt for det andet system. Men bogstaveligt talt om et år eller to gør vi det, samtidig med at vi chatter i telefonen eller lytter til musik, fordi det første system allerede fungerer.

Dette eksempel illustrerer hovedegenskaben ved det første system: det producerer løsninger øjeblikkeligt og uden anstrengelse, og det er derfor, vi elsker at bruge det så meget. Men dette er ikke uden fejl.

Daniel Kahneman og Amos Tversky var de første til at studere dette fænomen. På en kongres af matematikere i Jerusalem undrede de sig over, hvor godt folk har udviklet statistisk intuition. Efter at have testet deres kolleger, specialister i matematisk statistik, blev de chokerede over resultaterne: Selv professorer i matematik med mange års erfaring tog let fejl ved at besvare enkle spørgsmål i de tilfælde, hvor de svarede uden tøven, intuitivt.

I modsætning til for eksempel sproglig intuition, evnen til at tale et modersmål uden at studere dets regler, er statistisk intuition ikke iboende i mennesker.

Siden da har psykologer for alvor taget spørgsmålet op om, hvorfor det første tankesystem svigter os. Det viste sig, at der er mange sådanne fejl, og vi møder dem hver dag.

Lad mig give dig et eksempel, som enhver leder kender. Hvordan er det sædvanligt at udvikle forretningsplaner i dag? Kandidater fra handelshøjskoler, der har taget kurser i finansiel planlægning, statistik, corporate finance og andre vigtige discipliner, anvender som regel ikke denne viden i praksis. I stedet bruger de i prognoser indikatorerne for tidligere perioder, deres vækstrater, og tænker intuitivt på følgende: 5% vækst er sikkert, men de vil ikke blive rost for sådanne prognoser og kan endda blive smidt ud, 20% - aggressivt, men der er udsigt til forfremmelse. Samtidig er den reelle situation i erhvervslivet, markedsforhold, nye vækstpunkter ikke taget i betragtning!

Problemet med denne logik er, at den udelukker muligheden for en fundamental ændring i forretningsmodellen og dermed en mærkbar forretningsvækst. Det er meget nemmere at blive ved med at gøre det, du allerede gør. Der er tidspunkter, hvor markedssituationen ændrer sig, så tallet på -5% anses for at være meget optimistisk. Men lederen, uden tilstrækkelig analyse, lover ledelsen + 10% og mister sit job og når ikke de lovede indikatorer.

Lad mig give dig et frisk eksempel. I år havde jeg en meget svær diskussion med en række salgschefer fra Allbiz. Vi diskuterede netop ændringerne i salgssystemet, som var forårsaget af et kvalitativt spring i produktudviklingen. Og så viste det sig, at de mål, vi satte os, ser urealistiske ud i nogle lederes øjne. Da jeg spurgte, hvorfor disse mål virker urealistiske, var der et "jern" svar: "Vi har aldrig opnået sådanne indikatorer." Efter deres mening, + 5% kan vi forsøge at gøre, men + 100% er umuligt.

Nu er denne episode sjov at huske, fordi nogle kontorer allerede i juli nåede præstationsindikatorer, der først skulle være opnået i 2017. Vi regnede alle sammen forkert dengang og stolede på intuition. Hovedargumentet fra min side i den diskussion var enkelt:”Derfor vil vi ændre salgssystemet, for vi har brug for et kvalitativt spring. Hvorfor overhovedet diskutere ændringer i salgssystemet, hvis vi ikke planlægger at øge effektiviteten kvalitativt?"

En intuitiv sans for tal er det farligste.

Hvorfor tælle fastholdelser er vigtigere end kundeafgang

Lad mig give dig et andet eksempel, men tænk først et øjeblik, er det meget, 10 %?

Vi overvåger kundetilgangen meget nøje efter udløbet af den første kontrakt. Ak, det er et meget stort tal: For et år siden fornyede 85 % af kunderne ikke deres første kontrakt. Årsagen til denne høje churn rate er klar: sælgere lover noget godt og bliver betalt for det. Men når kunderne står over for virkeligheden og forstår, at de selvstændigt skal forholde sig til kvaliteten af fortegnelsen og gøre kundeemnet til en kunde, der er klar til at betale, er mange skuffede. Det er interessant, at de, der fornyer kontrakten, som regel bliver hos os for evigt efter at have lært, hvordan man effektivt bruger vores system.

Det interessante er, at finansfolk kiggede på disse tal og var chokerede over den høje churn rate. Desuden er denne indikator efter deres mening forbedret ubetydeligt i løbet af året, da den er faldet til 75 %, faktisk med de samme 10 %. Mærkeligt nok er omsætningen fra gentagne kunder steget voldsomt. Hvordan skete det, at en lille ændring i udstrømningen resulterede i en markant stigning i indkomsten?

Lad os beregne de samme målinger med hensyn til fastholdelse. For et år siden beholdt vi 15% af de første år (100% - 85%), nu er dette tal vokset til 25%. Dette er en mere følsom forskel for vores intuition, er det ikke? Lad os nu dividere 25 % med 15 % (kan du mærke, hvor doven dit andet system er tændt, og hvor kedeligt det er at forstå disse tal?). Efter at have foretaget disse beregninger, vil vi få en vækstrate på + 67%: det er præcis, hvor meget indkomsten fra gentagne kunder ændrede sig!

Spørgsmålet opstår: hvad er bedre at tage hensyn til kundeafgang eller antallet af tilbageholdelser? Afgangsraten kendetegner den tabte indkomst, som vi kunne have fået, hvis vi arbejdede hårdere på fastholdelsen. Fastholdelsesraten viser niveauet for vores indkomstvækst. Men var det virkelig muligt for os at få de tabte indtægter, der er præget af udstrømning? Jeg tvivler.

Indsamle og analysere data. Vær ikke doven

Hvis vi analyserer årsagerne til, at klienten forlader og ikke vender tilbage til siden, så er der mange af dem. Nogle af dem, der er rejst, har ikke en etableret salgsproces i deres virksomhed, og derfor forbliver de indkomne ansøgninger og opkald ubehandlede. Nogen har ikke et veletableret opkaldssporing-evalueringssystem, som et resultat af, at kunden ikke forstår, hvor opkaldet fra en potentiel køber kom fra, og anser arbejdet på all.biz-siden for ineffektivt. I nogle virksomheder har en leder simpelthen ændret sig, som ikke ønsker at dykke ned i situationen. Jeg tror ikke, vi kunne beholde sådanne klienter, det er en naturlig vending. Mange af dem kommer i øvrigt til os igen, når de interne processer er på plads.

Jeg tror, det er meget mere nyttigt at analysere fastholdelse, som er direkte relateret til indkomst, og det er vigtigt at se specifikt på vækstraten for fastholdelse: hvis fastholdelse er på niveauet 2 %, er der sådanne virksomheder, så 2 % vækst er en fordobling, selvom for vores intuition 2% - ubetydelig værdi. Vil du stå i kø for at få 2% rabat? Jeg tvivler.

Hvordan undgår man fejl? Vær ikke doven til at inkludere det andet system, når du laver vigtige strategiske opgaver. Du skal have rigtigt mod til at sige: "Stop, hvorfor tror vi, at det netop er tilfældet," selvom spørgsmålet fungerer som en stophane på et tog, der flyver med stor fart.

Vi kalder ofte beslutninger for intuitive, som vi træffer uden tøven, og det er selvfølgelig slet ikke intuition, men blot vores dovenskab til at tænke om igen.

Mange mennesker vil sige, at der i en offline forretning er meget mindre data til analyse, så mange beslutninger skal træffes intuitivt. Der er dog også mange indgangspunkter til analyse her. Nogle af dem er: købsdynamik, brandbevidsthed, imageindikatorer, ændringer i forbrugernes præferencer. Desuden har moderne teknologier drastisk reduceret omkostningerne ved sådanne undersøgelser og øget deres nøjagtighed, du behøver bare ikke være doven til at indsamle og analysere data.

For eksempel beregner mange annoncører fra FMCG annoncebudgettet ud fra det acceptable niveau i omkostningsstrukturen og dens rentabilitet, hvilket er logisk, men samtidig "trækkes" mål for vækst af billedindikatorer intuitivt. Faktisk gør en simpel økonometrisk model det nemt at forbinde annonceringsomkostninger og ændringer, såsom spontan brandbevidsthed. En sådan model forudsiger ret præcist, hvilke mål for vækst af viden der er realistiske, hvilke er ambitiøse og hvilke der er absurde. For mere end ti år siden, under min embedsperiode hos Starcom, designede vi med succes sådanne modeller til krævende kunder.

Så vi indrømmer over for os selv, at intuitionen bedrager os og ikke kan stole på alvorlige beslutninger. Du bør ikke være doven til at spørge dig selv: "Hvorfor tog jeg denne beslutning, og brugte jeg alle de tilgængelige data?"

Jeg tror, efter at have læst denne artikel, vil nogle blive forargede over, hvorfor jeg overhovedet kalder det første tankesystem for intuition. Det er jeg faktisk ikke den eneste, der synes. Vi kalder alle ofte beslutninger for intuitive, som vi træffer uden at tænke, og det er selvfølgelig slet ikke intuition, men blot vores dovenskab til at tænke igen. Men der er selvfølgelig også en intuition af en anden orden, den der afslører hemmeligheder for os og hjælper os med at skabe gennembrud. Men dette er emnet for en separat artikel.