Medarbejderne vil have retfærdighed. Hvordan bruger du det til at motivere dem?

2024 Forfatter: Malcolm Clapton | [email protected]. Sidst ændret: 2023-12-17 03:51

Teorien om John Stacy Adams vil hjælpe.

Hvad er ideen om Adams' teori om retfærdighed

Adfærdspsykologen John Stacey Adams har udviklet en motivationsteori, ifølge hvilken en medarbejder vurderer forholdet mellem deres bidrag til arbejdet og det afkast, de får for det, og sammenligner det med forholdet mellem deres kollegers bidrag og afkast. Ifølge psykologen påvirker balancen mellem disse indikatorer direkte graden af motivation af underordnede.

Hvad medarbejderen vurderer

1. Bidrag til arbejdet:

• brugt tid og kræfter;
• uddannelsesniveauet;
• faglige færdigheder og relevant erfaring;
• demonstreret loyalitet og tillid til ledelsen;
• parathed til at tilpasse sig;
• flid og entusiasme;
• ansvar og beslutsomhed;
• personlige ofre (missede min søns fødselsdag på grund af kvartalsrapporten).

2. Modtagne returneringer:

• lønnen;
• fordel (bonusser, bonusbetalinger, feriekuponer);
• beskyttelse (sygeforsikring);
• forfremmelse;
• anerkendelse af kolleger og overordnede;
• omdømme;
• bevidsthed om deres succes (tilfredshed med det opnåede resultat);
• tak og ros fra lederen.

Hvordan påvirker det motivationen?

Ved at sammenligne deres bidrag og det modtagne afkast stiller medarbejderen spørgsmålet om retfærdighed og retfærdighed:

• "Bliver jeg belønnet nok for mit arbejde? Blev mit bidrag værdsat?"
• "Hvilken belønning fik en anden medarbejder for præcis det samme job? Er vi på lige fod?"

Det er overholdelse af en rimelig balance, der sikrer en stigning i produktivitet og motivationsniveau.

Motivationen øges:

1. Hvis medarbejderen mener, at afkastet er rimeligt i forhold til sit bidrag.

”Jeg overopfyldte planen, modtog en pris og ros fra lederen for dette. Jeg er tilfreds. Jeg vil fortsætte med at prøve næste måned."

2. Hvis medarbejderen er sikker på, at han og hans kolleger er på lige fod.

”Min partner og jeg har samme ansvar, vi er lige ansvarlige for projekter, og vi får samme løn. Jeg er tilfreds, det er fair."

Motivationen svækkes:

1. Hvis medarbejderen føler, at afkastet er mindre end hans bidrag.

”Jeg omarbejdede, tiltrak nye kunder og øgede virksomhedens overskud. Jeg modtog ikke en pris for dette, og min chef anerkendte ikke min succes. Jeg er ikke tilfreds, og jeg vil have retfærdighed. Næste måned vil jeg ikke bruge så meget energi, for afkastet ændrer sig alligevel ikke."

2. Hvis en medarbejder mener, at hans kollega får mere værdi for det samme bidrag.

”Min partner og jeg har det samme ansvar. Men han går tidligere hjem, opfylder ikke planen, selvom han får samme løn. En kollega fra en anden afdeling har færre opgaver og erfaring, men han bliver hyldet på møder og får en højere løn. Jeg er ikke tilfreds, og jeg vil gerne have ligestilling. Jeg vil ikke prøve, for min indsats vil stadig ikke blive værdsat."

Hvad fører den manglende balance mellem bidrag og afkast til?

Når en medarbejder ikke er tilfreds, forsøger han at genoprette balancen: at udligne input og output. Det vil med andre ord arbejde mindre intensivt. En medarbejder kan handle anderledes og kræve af ledelsen en lønstigning eller forfremmelse. Hvis han bliver afvist, vil det påvirke hans selvværd.

Hvorfor kan jeg ikke få mere, hvis jeg har det godt, min præstation vokser, og virksomheden giver overskud? Hvorfor bliver mit arbejde ikke værdsat?

Han vil enten lede efter en anden virksomhed i håbet om, at alt er fair der, eller også vil han fortsætte med at arbejde samme sted, men uden særlig entusiasme - da han vil synes, at det er fair.

Adams lagde særlig vægt på at sammenligne en medarbejders bidrag til arbejde og belønning med en andens bidrag og belønning. Hvor mange kræfter blev der brugt fra hans side, hvilken indsats gjorde den anden medarbejder, hvilket afkast fik hver enkelt?

Hvorfor er andre medarbejdere værdsat og ikke mig? Jeg gør bedre og mere arbejde, men jeg får lavere løn end mindre kvalificerede medarbejdere. Dette er ikke fair.

I dette tilfælde vil den utilfredse arbejder også forsøge at genoprette balancen og opnå lighed.

Min kollega kommer for sent hver dag, og jeg kommer til tiden. Hans frokostpause varer en halv time længere, og så taler han med kollegerne om ingenting i endnu en time, mens jeg arbejder. I morgen skal jeg også sove lidt længere og spise frokost ikke i spisestuen, men på en cafe i næste gade. Det påvirker alligevel ikke rekylen.

Indtil en medarbejder mener, at de får en rimelig aflønning for deres arbejde, vil deres produktivitet og motivation være lav.

Hvordan man omsætter Adams teori i praksis

Den største vanskelighed er, at medarbejderen ikke kun vurderer forholdet mellem bidraget til arbejdet med den modtagne aflønning, men også sammenligner sine resultater med resultaterne fra andre kolleger. Lederens opgave er at motivere hele teamet, ikke kun én person. Derfor er der behov for en integreret tilgang.

Lederen skal arbejde sammen med teamet, opfatte hver enkelt underordnet som et vigtigt led i én stor kæde, og forstå, hvad et rimeligt afkast for bidrag betyder for hver enkelt medarbejder, og hvor rimeligt en person anser sin aflønning for det udførte arbejde i forhold til kolleger, der har lignende arbejdsopgaver.

Hvis medarbejderen mener, at vederlaget er mindre end hans bidrag til arbejdet

Lederen skal forklare den underordnede, hvorfor hans vederlag for arbejde er præcis, som det er, og sammen med ham komme frem til et kompromis, der tilfredsstiller begge dele. Altså at genoprette balancen.

1. Reducer bidraget, mens belønningens værdi bevares

Lederen kan drøfte nedsættelsen af arbejdsopgaverne med medarbejderen, således at aflønningen forbliver uændret. Eller for eksempel tilbyde mere fleksible arbejdstider.

2. Gem dit bidrag ved at øge værdien af belønningen

Chefen bevarer alle en underordnets pligter, men øger vederlaget: han betaler en bonus, forfremmer ham i position og viser mere opmærksomhed på sine resultater. Alt efter hvad der betyder noget for en bestemt medarbejder.

3. Forklar, at bidrag og afkast er rimelige i øjeblikket

Hvis dette er tilfældet, så er det lederens opgave at forklare det tydeligt for medarbejderen. Udtryk taknemmelighed for det udførte arbejde, men forklar fint, at han for eksempel skal have lidt mere erfaring for at blive forfremmet. Samtidig er det nødvendigt at indikere til den underordnede, hvad præcis han endnu ikke når forfremmelsen (for eksempel skal han forbedre niveauet af engelsk), diskutere måder at løse problemet på (engelsk kurser), angive en målbar resultat (nå det øvre-mellemliggende niveau) og indstil en tidsramme (seks måneder).

Hvis en medarbejder mener, at ligestilling ikke overholdes i teamet

Eksempelvis får en medarbejder mindre løn end en kollega med samme ansvar. Han forstår ikke, hvorfor det sker, og lederen må forklare ham. Hvis der ikke er overbevisende argumenter, ansvar og erfaring faktisk er det samme, og den anden medarbejder er den administrerende direktørs søn, så er det virkelig uretfærdigt. Hvad kan lederen gøre i dette tilfælde? Bed om lønforhøjelse til en utilfreds medarbejder for at bringe ligestillingen tilbage. Forklar dens værdi for virksomheden og opnå en retfærdig beslutning.

Produktion

Medarbejderen vil altid stræbe efter en balance mellem bidrag og afkast, og lederens opgave er at opretholde denne balance og tage hensyn til hver underordnets mening, ikke at glemme den generelle atmosfære i teamet.

Genskabelse af balancen mellem bidrag og afkast for en medarbejder kan ændre opfattelsen af en anden og underminere hans forståelse af retfærdighed.

For at motivere medarbejderne til at vokse, skal en leder på ethvert niveau klart forstå, hvad de præcist ønsker at få fra arbejdet, og hvad der er rimeligt for hver af dem.