Hvordan man inspirerer medarbejderne til at opnå mere sammen

2024 Forfatter: Malcolm Clapton | [email protected]. Sidst ændret: 2023-12-17 03:51

Assistenter er en rentabel investering.

Lederen bør ikke gøre alt med sine egne hænder, for på denne måde lærer hans team ikke noget, og han vil selv fortsætte med at rode rundt i ubetydelige detaljer. Coach Dan Sullivan og psykolog Benjamin Hardy er overbeviste om, at det er mere korrekt at slippe kontrollen og lære at uddelegere opgaver. De kaldte denne metode "Hvem, ikke hvordan": at finde en passende entreprenør er meget mere effektivt end at prøve at løse ethvert problem på egen hånd.

Det er derfor, transformative ledere skal udvikle og støtte mennesker i første omgang. Sidstnævnte vil blive mere selvstændig, og lederen vil være i stand til at engagere sig i strategi, ikke mikromanagement. Sullivan og Hardy er forfatterne af Who, Not How. Vælg samarbejde frem for konkurrence. Med tilladelse fra Field Publishing Studio udgiver Lifehacker kapitel 5.

I 2008 begyndte Nicole Whipp at arbejde som advokat i Michigan. Denne stat er særligt hårdt ramt af krisen i bilindustrien. At finde et job på et eksisterende advokatfirma var næsten umuligt, så Nicole besluttede at starte sit eget firma.

Det næste halvandet år arbejdede hun 80-100 timer om ugen. Nicole repræsenterede ikke kun klienter i retten, men skrev også juridiske dokumenter, ledte efter de nødvendige oplysninger, besvarede breve og brugte timer i telefonen med klienter. Ifølge hende snurrede hun som et egern i et hjul.

Nicoles liv står ved et vendepunkt. Hun var så udmattet, at hun overvejede at opgive sin karriere som advokat. Det var umuligt at gøre alt selv i lang tid ved at udføre arbejdet i et team på tre eller fire personer. Hun hvilede sig slet ikke, en endeløs liste over, hvad der var tilbage at gøre, snurrede i hendes hoved. Hun havde ikke tid til at komme sig. Hun havde ikke nok styrke til at kommunikere med sine kære. Derudover skulle hun have børn, hvilket bestemt ikke passede ind i skemaet.

Noget skulle ændres.

For at blive mor havde hun brug for tidens frihed. Hun ønskede også pengefriheden til at give sin familie det liv, hun drømte om. På trods af alle anstrengelserne, hendes helbred, talent og vanvittige timer arbejdede, nåede hendes årlige indkomst aldrig sekscifret.

Nicole besluttede ikke at forlade erhvervet, men at omstrukturere arbejdet fuldstændigt. Hun ansatte den første medarbejder … hvilket viste sig at være en katastrofe, fordi Nicole ikke selv forstod, hvad hun ville, og hvor hun havde brug for hjælp. Hun handlede i en fart og reagerede på nye problemer i stedet for at tænke strategisk. Men hendes første ansættelseserfaring lærte hende nogle vigtige lektioner. Med tiden lærte hun at anvende princippet om "hvem, ikke hvordan."

Nicole indså, at andre mennesker er i stand til at udføre de fleste af hendes opgaver, og ofte gør de det meget bedre. Hun fandt også ud af, at hvile og fri fra arbejdet i høj grad påvirker hendes lykke og selvtillid, hvilket igen påvirker hendes jobpræstation og indkomst.

Hver gang du investerer i dine egne ideer, vokser din vilje til at implementere dem. Ved at investere i den første medarbejder og lære smertefulde lektioner blev Nicoles beslutsomhed stærkere. Når du investerer i noget, bliver du mere engageret i det.

Nicoles voksende beslutsomhed skubbede hende til en klarere forståelse af, hvad hun vil have af livet: hvor hun vil bo (som følge heraf flyttede hun til Hawaii med sin familie), hvor meget og på hvilke projekter hun skal arbejde, hvor meget hun skal tjene.

En klar forståelse af opgaverne gjorde det muligt for os at samle et stærkt team af dedikerede assistenter. Hun har nu flere underordnede, som er blevet uddannet til at hjælpe dem med at få de resultater, de ønsker. Nicole mikromanagerer ikke, men er klar til at støtte sit team, når det er nødvendigt. Hun er dedikeret til personalet og vil gøre sit bedste for at hjælpe.

Nicole stræber efter at støtte de mennesker, der arbejder for hende, fordi hun tror på dem. For eksempel tog hun en dag en assistent med til en erhvervskonference. Under en af øvelserne skulle hver af de fremmødte rejse sig og tale om sig selv i to minutter. Nicoles assistent var rædselsslagen og ville afslå opgaven, men Nicole overbeviste hende om at prøve.

Assistenten lavede modvilligt øvelsen, under konferencen voksede hendes selvtillid og hun blev stærkere i sine mål. Denne oplevelse udløste hendes personlige transformation. Chefens støtte var med til at overvinde forlegenhed og usikkerhed.

Det er vigtigt for Nicole at stræbe efter bestemte resultater og at engagere holdet. For at gøre dette bør du ikke tillade underordnede at tvivle på sig selv. De skal møde vanskeligheder og lære at overvinde dem. Ellers vil de aldrig turde og vil ikke være engagerede i din sag – og deres mål.

Nicole kan roligt kaldes en transformativ leder.

Teorien om transformativt lederskab udviklet af psykologer betragtes nu som den førende teori om ledelse rundt om i verden. Transformative ledere legemliggør fire træk.

1. Individuel tilgang: du som leder lytter til hvert teammedlems behov, fungerer som coach eller mentor og diskuterer problemer. Du giver empati og støtte, taler ligeud og sætter ambitiøse mål for teamet, hvilket giver mulighed for faglig vækst. Du respekterer alle og anerkender deres personlige bidrag til teamet.
2. Intelligent udfordring: Som leder er du kritisk over for andres meninger, du kan tage risici og tage teammedlemmers ideer alvorligt. Du stimulerer og opmuntrer til kreativitet, opmuntrer medarbejderne til at tænke selvstændigt. Hjælp medarbejderne med at opbygge selvtillid, så de kan træffe deres egne beslutninger og tage risici. Du tager læring alvorligt, værdsætter de fordele, det giver, og ser uforudsete situationer som en mulighed for at lære noget. Lyt til teammedlemmernes spørgsmål, i tilfælde af uoverensstemmelser, tag ansvaret for at træffe den endelige beslutning om, hvordan problemet bedst løses. Du mikromanagerer ikke.
3. Inspirerende motivation: du som leder kommer med ideer, der begejstrer og inspirerer dit team. Du opmuntrer medarbejderne til at stræbe efter mere ambitiøse resultater, udtrykker optimisme i forhold til at nå fremtidige mål og er med til at se mening i nutidens opgaver. Hvert teammedlem skal fange en stærk følelse af mening, der motiverer dem til at handle. Formål og mening giver energi, der driver holdet fremad. For en leder og strateg er evnen til at formulere en mission kraftfuldt og overbevisende en utrolig vigtig færdighed. Du skal formidle meningen til hver enkelt medarbejder så tydeligt, præcist og attraktivt, at de ønsker at lægge flere kræfter i at løse de opgaver, de er pålagt. Så vil de se på fremtiden med optimisme og tro på deres evne til at klare de opgaver, de har fået betroet. De vil forurene din selvtillid og overtage den.
4. Idealiseret indflydelse: du som leder bliver et eksempel for dine medarbejdere i alt relateret til højmoralsk adfærd. Du giver dem en grund til at være stolte og skaber en kultur i teamet, hvilket tjener deres respekt og tillid. Grunden til, at folk følger dig, er på grund af din personlighed. Dine værdier er autoritative. Folk ønsker at være omkring, lære af dig, støtte dine mål og gennemgå deres egen transformation ved at være i kontakt med dine ideer.

For at opnå de ønskede resultater var Nicole nødt til at tro fuldt ud på sine mål. Desuden havde hun brug for folk, der var lige så hengivne til hendes ideer. For at gøre dette var det nødvendigt først at tro og begynde at investere i dem: sætte ambitiøse mål og hjælpe dem med at få transformative erfaringer. Hun formidlede sin egen tillid uden at fratage dem ansvaret for deres dele af jobbet.

Nicole har opbygget et stærkt og dedikeret team, der er i stand til selvledelse. Selv midt i coronavirus-pandemien, da hun boede på Hawaii, og holdet forblev i Michigan, var Nicole kun forpligtet til klart at forklare, hvad der skulle opnås.

Teamet omstrukturerede straks principperne for at arbejde med kunder, hvoraf de fleste var i risiko for at blive over 70 år. Alt gik godt, personalet klarede det, og Nicole behøvede ikke at gå dybt ind i processerne. På trods af krisens udbrud havde Nicoles team selvtillid og fleksibilitet nok til at overvinde vanskeligheder, fordi de tidligere skulle løse problemer på egen hånd, og de vidste, at deres leder troede på dem selv i så vanskelig en situation.

Der er to typer lidelse: langvarig og kortvarig. Det er dit valg.

Demonstrer tillid og beslutsomhed over for hjælpere

Dan Sullivan Medforfatter til bogen, skaberen af Who, Not How.

Iværksættere har bevæget sig ud over "risikogrænsen" og bevæget sig fra en "økonomi med tid og kræfter" til en "økonomi af resultater." De har ingen garanteret indkomst, ingen betaler dem løn hver anden uge.

De lever af evnen til at skabe muligheder ved at tilbyde noget af værdi til kunderne. Nogle gange investerer de - og du - meget tid og kræfter uden at få resultater. Og nogle gange, for at få betydelige resultater, behøver de tværtimod ikke at bruge meget energi og tid.

En iværksætter skal altid først og fremmest tænke på resultaterne, ellers vil han ikke være i stand til at tjene. Arbejder du for en iværksætter, gælder det også for dig. Selvom du højst sandsynligt har en løn, er det vigtigt at forstå, at den virksomhed, du arbejder for, opererer i en resultatøkonomi. Hun arbejder ud fra dette princip, selvom det ikke direkte påvirker dig.

Jeg siger ikke dette for at skræmme dig, men for at vise dig, hvordan du opnår succes under sådanne forhold - for at lære, hvordan du får maksimale resultater med et minimum af tid og kræfter.

Hvis du stræber efter mere frihed, skal du fokusere på resultater. Lad andre få succes. Giv dem frihed til at udføre deres tildelte opgaver og søge deres egne unikke løsninger. Effektiviteten af delegering bekræftes af forskningsdata.

Ifølge teorien om selvbestemmelse har hver person tre grundlæggende psykologiske behov forbundet med arbejde.

1. Tillid til egen kompetence.
2. Uafhængigheden af valg af metoder til at udføre opgaver.
3. Positive og meningsfulde relationer.

Et socialt miljø, der understøtter tilfredsstillelsen af disse behov, sikrer et højt niveau af indre motivation, mentalt og fysisk velvære samt effektiviteten af alle mennesker inde i det. Det er dog af stor betydning, hvordan behov opfyldes.

Interessant nok, ifølge forskning, klarer teams med et højt niveau af autonomi, men et lavt niveau af målforståelse og lidt feedback, dårligere end teams med et lavt niveau af autonomi. Men når folk havde et højt niveau af autonomi, forstod de formålet godt og modtog regelmæssige vurderinger af resultaterne, deres effektivitet steg dramatisk.

Enkelt sagt fører autonomi uden klarhed til katastrofe. Folk vandrer kaotisk, ude af stand til at vælge den rigtige retning og holde sig til den.

Hovedproblemet med ledelse - manglen på en klar forståelse af målene og manglende evne til at formidle det til de udøvende - fører til, at de ikke ser pointen i arbejdet og ikke forstår deres egen rolle. De oplever stress og mister tilliden til deres evner. Det skyldes ikke, at de ikke har nok ressourcer eller evner, men at lederen ikke viser sig.

I stedet for at give teamet en klar forståelse af målet, tillid og autonomi, sætte alle op til at få resultatet og være fleksible omkring de metoder, som udøverne vælger for at opnå det, styrer mange tvangsmæssigt processen i den mindste detalje.

Lederens rolle er selvsikkert at besvare "hvad"-spørgsmålet - et ønsket resultat eller mål - og derefter give klarhed, feedback og retning efter behov. Lederen behøver ikke at forklare, hvordan man får arbejdet gjort. Entreprenøren bestemmer selv, hvordan han vil opnå resultaterne. Lederen har brug for en klar forståelse af, hvordan dette resultat skal se ud.

Det kan hjælpe her. Dette er et dokument på én side, der hjælper ledere med at definere mål, resultater og kriterier for projektsucces gennem vejledende spørgsmål. "Påvirkningsfilter". Det holder alle på sporet, når de står over for distraktioner. Når du bygger et hus, kan du selvfølgelig tilføje meget til det originale design for at forbedre noget. Men hvis det distraherer fra specifikke krav, som ikke kan undværes, kan distraktionen af forbedringer ødelægge den oprindelige idé.

Klare kriterier for succes er en forståelse af, hvad der skal til, for at projektet kan anses for afsluttet. Med en vision om resultatet vil dine assistenter være i stand til at holde kursen. Samtidig har de stadig mulighed for selvstændigt at tage stilling til, hvad der præcist skal gøres.

Uden klare grænser vil kunstnere miste motivationen. Grænser og klarhed skaber tillid. For at opretholde det har du brug for klarhed og enkelhed. Grænser er med til at bane vejen for resultater. Ifølge teorien om forventning, en af psykologiens centrale teorier, kræver motivation klare, konkrete resultater og en klar vej dertil. De grænser, der er udviklet ved hjælp af kriterierne for succes, er nødvendige for at styrke motivationen hos udøveren: de giver en klar vision om, hvad der skal opnås, og efterlader fuldstændig autonomi i valget af metoder og metoder.

Beløn dem, der skaber. Afskrække dem, der klager.

Kapitel Resumé

• Hvis du mener det seriøst med at opnå et resultat, skal du lede efter svaret på spørgsmålet "hvem", ikke "hvordan".
• Fast beslutsomhed er baseret på udøverens forståelse af, hvad han stræber efter, og fuldstændig autonomi i valget af måder at opnå resultatet på.
• Transformative ledere investerer i teamet, sætter ambitiøse mål for dem og hjælper dem med at realisere målet. I sidste ende bliver målet lige så vigtigt for udøveren, som det er for lederen.
• Uden en klar forståelse af målet er selvhjulpenhed ineffektiv.
• Autonomi fører kun til høj effektivitet, hvis målet er klart forstået, og resultaterne evalueres regelmæssigt.
• Ledere skal fokusere på resultater, ikke måder at opnå dem på.
• Ledelse handler ikke om at kontrollere processen, men om at sikre frihed, autonomi, klarhed og høje arbejdsstandarder.

"Hvem, ikke hvordan" er velegnet ikke kun for iværksættere, men også for dem, der er trætte af at løse eventuelle problemer på egen hånd. Du kan gøre dit liv meget lettere, hvis du holder op med at gøre alting selv og begynder at bede om hjælp.