Vil du være leder - tænk som en leder

2024 Forfatter: Malcolm Clapton | [email protected]. Sidst ændret: 2023-12-17 03:51

Det, der adskiller lederen fra de menige holdmedlemmer, er hans måde at tænke på. I dag vil vi tale om en interessant tilgang til vores arbejde - "tænk som en ejer". Lær, hvad det er, og hvorfor det virker, i en artikel af Robert Kaplan, Harvard Business School-professor og strategisk ledelsesforsker. Lifehacker udgiver hendes oversættelse.

Alle mennesker i verden har en mening. Tv, radio og andre medier bugner af alle slags kommentatorer, der kommer med forslag og uddeler tilsyneladende autoritative råd til embedsmænd og ledere om, hvordan og hvad de bør gøre. Under middagen, til en fest eller i nærheden af en køleboks på arbejdet taler vi også om, hvad der skal gøres eller bør gøres af andre, eller vi diskuterer fejl fra vores chefer.

På arbejdet kan vi udtrykke vores mening som et officielt synspunkt - som hele virksomhedens mening. Eller vi kan vurdere chefens handlinger uden at tænke på andres problemer og interesser, som han skal overveje. Det gør vi, fordi vi ikke er vidende nok. Eller de er overbevist om, at der ikke er behov for at forstå alle detaljerne, det er ikke en del af arbejdsansvaret.

En leder er ikke en person, der blot udtrykker sin mening om alle spørgsmål (selvom nogle gange er dette ret passende, og i nogle situationer er det endda nødvendigt). Ledelse kræver mere: du skal se bredere på tingene, have principper og være sikker på dine handlinger.

Jeg syntes, jeg gjorde et godt stykke arbejde

Jim er vicepræsident for en forbrugsvarevirksomhed. Han ringede til mig for at diskutere et problem, han stod over for på arbejdet. Jim søgte råd: han havde lige haft en ubehagelig oplevelse og prøvede at finde ud af, hvad der gik galt.

Jim arbejdede på lanceringen af et stort projekt. Han var en del af et stort tværfagligt team ledet af en senior vice president med ansvar for en af de vigtigste forretningsenheder i virksomheden. Teamet var ansvarligt for nyt produktdesign, pakning, marketing og salgsstrategier. Dette produkt var afgørende for Jims virksomhed, fordi markedsandelen for flere andre produkter begyndte at falde hurtigt, og ledelsen havde et presserende behov for at finde nye vækstmuligheder. De mente, at det nye produkt ville være nyttigt for kunderne og genoprette virksomhedens position i deres øjne.

Hver projektdeltager fik tildelt et aspekt af arbejdet relateret til det nye produkt og dets lancering. Jim var ansvarlig for at organisere salgsstederne for det nye produkt. Dette er ikke den vigtigste opgave, men i betragtning af vigtigheden af hele projektet og den høje professionalisme hos de andre teammedlemmer, betragtede Jim det som en fantastisk mulighed for at bevise sig selv.

Efter flere ugers arbejde kom han med en detaljeret plan for at demonstrere og placere produktet i forskellige brancher: dagligvarebutikker, apoteker og andre detailforretninger for forbrugsvarer. Derudover har han udviklet flere yderligere materialer - test til regionale salgssteder, som skal udføres på stedet.

Under arbejdet med projektet mødtes teammedlemmerne en gang om ugen for at rapportere om det udførte arbejde. Senior vicepræsidenten ønskede, at alle på holdet skulle være opmærksomme på andres planer og alle aspekter af lanceringen. Han udtrykte håb om, at alle teammedlemmer vil stille spørgsmål til hinanden og lære om hinandens opgaver, og derfor vil være i stand til at udvikle den mest effektive strategi.

Først var Jim meget tilfreds med sit arbejde med projektet. "Jeg syntes, jeg gjorde et godt stykke arbejde," fortalte han mig. Jim troede, det gik godt, så det, der skete derefter, gjorde ham forvirret.

På et møde i projektets sidste fase blev Jim bedt om at komme med endelige anbefalinger. Til hans overraskelse kritiserede flere kolleger skarpt hans forslag. De mente, at det ikke var i overensstemmelse med produktets art, priser og sandsynlige forbrugernes købsadfærd. Specifikt følte teammedlemmerne, at dets salgsstedspositionering var mere på linje med impulskøb, mens de var overbeviste om, at dette produkt skulle placeres og ses som et forud planlagt køb fra købers synspunkt.

Jim var chokeret. Efter mødet tog teamlederen ham til side og spurgte, hvor meget han egentlig vidste om produktlanceringen. "Jeg var til hvert møde," svarede Jim, "og lyttede nøje." Hvis dette er sandt, spurgte manageren, hvordan kunne Jims vision så være så forskellig fra forventningerne fra andre teammedlemmer? Jim indvendte, at han følte, at han tog det, han hørte på møderne, rigtigt, og at han også brugte sin erfaring fra vellykkede lanceringer af andre produkter.

Manageren fortsatte med at stille Jim en række specifikke spørgsmål: "Hvem synes du burde købe dette produkt? Hvor meget skal det koste? Hvordan skal det pakkes?" Jim indrømmede, at han ikke tænkte over disse spørgsmål, da de ikke var en del af hans opgave. Han udtalte, at de andre medlemmer af holdet burde have været bekymrede over det.

Lederen var ikke tilfreds med Jims svar.

Inden mødet sluttede, rådede han ham til at tænke over, hvordan han kunne besvare disse spørgsmål, hvis han var en teamleder og ikke blot et medlem med et begrænset sæt ansvarsområder.

Jim syntes, det var en mærkelig anbefaling. Han ringede til mig for at høre min reaktion på det skete og spørge til råds om, hvordan han skulle reagere på problemer med projektlederen. Min reaktion var enkel: "Jim, din leder gav gode råd. Og jeg er fuldstændig enig med ham. Forestil dig, at det er dig, der er ansvarlig for denne situation. Prøv at tænke, som om du var chefen eller endda ejeren af virksomheden. Forestil dig, at dit liv afhænger af alle aspekter af en ordentlig produktlancering. Hvad ville du gøre? Du er en talentfuld fyr. Tænk som en leder og brug dine talenter til at besvare disse spørgsmål."

Jim indrømmede, at han aldrig tænkte over denne tilgang, til dels fordi ingen af hans chefer nogensinde anbefalede, at han handlede på den måde.

"Er du sikker på, at dette er mit job? Skal jeg virkelig gøre dette?" "Ja," svarede jeg, "hvis du vil være leder, skal du det."

Jim besluttede sig for at gå i gang med fuld alvor. Han interviewede andre teammedlemmer, brugte alle sine færdigheder og talenter til at forstå alle aspekter af produktpositionering. Han foretog endda flere af sine egne undersøgelser i individuelle detailforretninger og så på, hvordan konkurrenternes produkter er positioneret. Med det udførte arbejde begyndte han at indse, at hans første anbefalinger i bedste fald var overfladiske. Og i værste fald var de påfaldende forskellige fra, hvordan man korrekt placerede produktet.

Jim gjorde en ubehagelig opdagelse: sidste gang han gjorde sit arbejde elendigt. Hans ideer passede ikke til projektet. Som et resultat gjorde han et andenrangs job og var også utilfreds med sine kolleger. Jim besluttede at tage mod til sig og undskylde over for lederen og teammedlemmerne.

Projektdeltagerne accepterede hans undskyldning. De var imponerede over, at Jim havde modet til at indrømme, at han tog fejl, gå tilbage, gøre alt arbejdet igen og genoverveje sine anbefalinger. Han forklarede de nye positioneringsforslag, som hurtigt blev godkendt af hele teamet. Jim følte sig værdsat nu.

Han indså, at hans erfaring gav ham værdifuld viden. Denne bevidsthed blev styrket, da senior vicepræsidenten fortalte ham: "Fra nu af, Jim, håber jeg, at du vil fungere som en leder. Du har et stort potentiale, men kun hvis du tænker som en ejer. Udvid din horisont, indsnævre dem ikke."

Jim afgav et løfte til sig selv, at han i fremtiden ikke ville tænke som en højt specialiseret medarbejder, i stedet ville han gribe arbejdet an, som om han var ejeren af virksomheden. Denne nye måde at tænke på hjalp ham med at lære at tænke mere klart og arbejde mange gange mere effektivt.

Udvidelse af horisonter

Lyder enkelt: tænk som en ejer. Men i virkeligheden er det svært. Du skal sætte dig selv i stedet for den person, der træffer beslutninger. Og du kan forstå, at dette sted ikke er egnet til dig. For meget pres, for mange faktorer at overveje, for mange mennesker interesserede. Kompleksitet, konstant forandring, utallige meninger gør det lettere at tænke: "For fanden, det er ikke mit job!"

Ja, det er dit job, hvis du vil være leder. At tænke som ejeren betyder at lede efter bekræftelse af rigtigheden af dine handlinger. Du skal stræbe efter den højeste tillid, ikke at tvivle på, hvad der skal gøres.

Faktisk har en leder det meste af tiden måske ikke overbevisningen om, hvordan man gør det rigtige. Men han fortsætter med at indsamle information, piner sig i ubeslutsomhed og analyserer, indtil han når det ønskede niveau af tillid.

På den anden side skal en leder nogle gange være på udkig, hvis tilliden til noget kommer for hurtigt, eller hvis han klamrer sig så hårdt til den oprindelige idé, at han ikke tager hensyn til alle andre. Hver af os har blinde pletter - ting, som vi ikke forstår. Derfor tager det tid at indsamle information, overveje alternative muligheder, pine og endelig sørge for, at der findes en afbalanceret løsning.

Faktum er, at selve processen med at finde tillid kan være meget vanskelig. Omstændighederne ændrer sig hele tiden, konkurrenterne er på vagt, nye produkter dukker op på markedet og så videre. Derudover ser forskellige mennesker på den samme situation fra forskellige synsvinkler, og alle tror på, at han ved, hvordan man gør det rigtige. For at reagere på alle disse faktorer skal en leder analysere, konsultere, søge information, diskutere muligheder og tænke meget.

Mens du gennemgår denne proces, behøver du ikke vide med sikkerhed, hvad du skal gøre næste gang. Men som leder skal du hele tiden stræbe efter at opbygge tillid til de vigtigste emner. Hvordan gør man det? Du og dit team bør fokusere al jeres indsats på konkrete, aftalte trin, der vil hjælpe jer med at nå frem til en intelligent beslutning.

Med erfaring vil du lære at forstå dig selv bedre og mærke, når den fuldstændige selvtillid er kommet. Ledere leder ikke efter undskyldninger. I stedet tænker de som ejere og opfordrer holdet til at tænke det samme.