Becoming Steve Jobs - en bog om livet og en fantastisk karrierevej

2024 Forfatter: Malcolm Clapton | [email protected]. Sidst ændret: 2023-12-17 03:51

Efter Jobs' død er der udgivet mange biografier, artikler, film og tv-shows. Men bogen af Brent Schlender og Rick Tetzeli skiller sig ud fra mængden. Dette er en ærlig, detaljeret historie om livet og karrieren for en person, der ikke ønskede at følge enkle stier. I dag udgiver vi et uddrag fra bogen, dedikeret til de første skridt for den "unge drømmer" i erhvervslivet.

Jeg ville ikke være forretningsmand

Historien om Steve Jobs' første tid hos Apple Computer er historien om en ung drømmer tidligt i hans karriere. Efter at have spillet en så vigtig rolle i skabelsen og organiseringen af salget af Apple I, måtte han stå over for et vanskeligt problem - behovet for at overføre sin vision, intellekt, intuition og et voldsomt ønske om at kontrollere alle og alt fra sin fars garage til et meget større "rum" - virksomhedens, den finansielle og industrielle verden i Silicon Valley. Steve var muligvis i stand til hurtigt at lære alt, hvad han havde brug for, men han anede ikke, hvordan han skulle gøre det. Nogle unge mennesker ser ud til at være skabt til firmalivet – Bill Gates kommer straks til at tænke på. Sådan var Steve slet ikke.

Men han forstod: Hvis du vil gøre noget mere seriøst end at skabe "fedt" legetøj i garagen med dine venner, skal du lære at spille efter voksnes regler. Det viste sig at være en vanskelig forretning. Han fortalte mig flere gange: "Jeg ville ikke være en forretningsmand, jeg ville ikke være som nogen af de mennesker, jeg kender, som gjorde forretninger." Steve var ganske tilfreds med billedet af den kritiske oprører, visionære, fleksible og fremskyndende David, der kæmpede mod den tunge Goliat (hvem han end var).

Samarbejdet med The Big People (for at bruge Steves terminologi fra dengang) var ikke kun problematisk for ham. Den truede med at kollidere. Ja, han ville gerne spille deres spil, men efter sine egne regler, for fanden!

Steve har bevist, at han er en stærk leder af en lille gruppe af ligesindede ved mere end én lejlighed. Nu stod han over for en vanskelig opgave: han skulle finde ud af, hvordan han skulle arbejde under ledelse af Markkula og Scott. Disse mennesker vidste, hvordan de skulle gøre, hvad han endnu ikke kunne: planlægge, igangsætte og støtte væksten af en virksomhed, der giver dig mulighed for at designe, fremstille, distribuere og sælge computere. Wozniak anså det ikke for et problem at overføre kontrollen over, hvad der skete, til tredjeparter, da han slet ikke var interesseret i detaljerne omkring udviklingen af virksomheden. Denne "elektriske ingeniør i verdensklasse" følte sig kun tilpas på sin arbejdsplads, hvor han kunne opfinde og som Apples vicepræsident for forskning og udvikling diskutere forskellige smarte designdetaljer med andre ingeniører.

Steve tog overførslen af kontrollen meget mere smertefuldt – og ikke kun på grund af hans teenagers maksimalisme. På den ene side var han udmærket klar over vigtigheden af hans usædvanlige tænkning for at skabe banebrydende produkter, og hvordan hans ego opmuntrer folk til at følge hans vision. På den anden side var det tydeligt, at disse egenskaber ikke var særlig i tråd med den "modne lederskabs"-stil, som Scotty indførte hos Apple.

Grundlæggende foreslog Scotty følgende system. Hvis Apple kunne opfattes som en familie, ville Scotty gerne beskæftige sig med de grundlæggende komponenter i husstanden: åbning af bankkonti, betaling af realkreditlån og så videre. Da det stadig handlede om virksomheden, lavede han selvfølgelig mange mere komplicerede ting. Scotty, en ingeniør med stor erfaring hos National Semiconductor, var en indbegrebet tekniker - til det punkt, hvor han altid havde en speciel plastiketui til kuglepenne og skruetrækkere i lommen - og også en erfaren leder. Han kom til Apple med erfaring med at lede hundredvis af mennesker og overvåge komplekse chipfremstillingsprocesser. Hos Apple var han selv ansvarlig for de komplekse ledelsesopgaver, der krævedes for at bygge en højteknologisk virksomhed op fra bunden: leje af et kontor, produktionslokaler og udstyr; etablering af pålidelig produktion, effektivt salgsteam og kvalitetskontrolsystem; organisering af ledelse af tekniske processer; opsætning af ledelsesinformationssystemer, samt dannelse af et finansdirektorat og en HR-afdeling beskæftiget med ansættelse af medarbejdere. Han har skabt relationer med nøglekomponentleverandører og softwareudviklere. Når han så Scotty, lærte Steve meget selv.

Det komplicerede dog var, at Apple var en pioner i en allerede ny industri, der var meget anderledes end alle andre. Computere var systemer, der kombinerede tre nøgleteknologier: halvledere, programmer og datalagringsmetoder. Alle var i konstant forbedring. Virksomheden var fysisk ude af stand til at skabe et enkelt unikt innovativt produkt, etablere sin masseproduktion og derefter hvile på laurbærrene og skære kuponer. Kun Polaroid og Xerox havde råd til det, og selv da kun i de første årtier af deres aktivitet. Siden da har alt ændret sig. Så snart et computerfirma formåede at puste liv i et nyt system, så snart det skulle starte forfra og prøve at overgå sig selv - før en anden aktør på det hurtige marked, som Prometheus, ikke skabte en ny, endnu mere avanceret version, "stealing flame". Dette blev gentaget igen og igen, generation efter generation. I sidste ende blev det klart, at virksomheder i dette "frantiske kapløb" kun har én udvej - at begynde at arbejde på et nyt produkt, selv før det forrige kommer på markedet. Hver af de tre kerneteknologier udviklede sig uafhængigt af de andre i deres eget svimlende tempo. Idéer blev "grebet i farten" og blev hurtigt ført ud i livet og blev tilgængelige for tusindvis af brugere.

Selv de største ledere, der selvsikkert førte deres virksomheder fra sejr til sejr, blev tvunget til at indrømme, at de regler, de etablerede, øjeblikkeligt var forældede, ude af stand til at følge med virkeligheden. Og Mike Scott var på ingen måde nogen stor leder. Med hensyn til hans færdigheder og personlighedstype var han mere som en driftsdirektør. Da det ikke lykkedes ham at opnå stabilitet, spændte han. Og med en partner som Steve Jobs, hvilken slags stabilitet kunne vi tale om?!

På trods af sin ungdom var Jobs selvfølgelig klog nok til at forstå, at velordnede og velsmurte ledelsesmekanismer var nødvendige for at realisere hans vision om virksomheden. Men i modsætning til Scotty var oprøreren Jobs bogstaveligt talt forelsket i ustabilitet. Hans naturlige vision var baseret på destabilisering, der underminerede grundlaget for den eksisterende computerindustri. IBM var stabil, og Steve så Apple som anti-IBM.

Det er overflødigt at sige, at foreningen mellem en person, der elsker usikkerhed, og en anden, der higer efter stabilitet, ikke er bestemt til at vare ved. Den første alarmklokke ringede i de første uger efter Scottys ankomst til Apple. Scotty ønskede at sætte tallene på navneskiltene på de ansatte på det nye kontor på Stevens Creek Boulevard. Han besluttede, at Woz ville være "medarbejder nr. 1". Steve gik straks hen til ham og udrullede kravet. Scotty havde intet andet valg end at trække sig tilbage og give Jobs et Employee 0-badge.