Hvorfor vi ikke dømmer vindere, selv når de gør det dårligt

2024 Forfatter: Malcolm Clapton | [email protected]. Sidst ændret: 2023-12-17 03:51

Vi vurderer kvaliteten af løsninger ud fra princippet "rullet - ikke rullet". Og dette er ikke den bedste måde at lære livet på.

Forestil dig at komme hjem efter arbejde og drikke noget alkoholisk. Derefter ringede dine venner til dig og kaldte dig til campingpladsen. Det er for dyrt at rejse med taxa, så du beslutter dig for at tage risikoen og køre på vejen i bil. Som et resultat kom du dertil uden problemer, havde det sjovt hele natten og mødte endda dit livs kærlighed.

Var beslutningen om at tage til campingpladsen en god beslutning? Det vil du mene. Men at køre påvirket er faktisk en dårlig idé. Og hvis du blev frataget dine rettigheder, ville du indrømme det.

Livet er ikke et logisk puslespil, det er domineret af tilfældigheder.

Derfor kan dårlige beslutninger føre til succes, og gode beslutninger kan føre til katastrofale konsekvenser. Det er fint. Den dårlige nyhed er, at vi vurderer beslutninger ud fra resultater. Denne kognitive bias kaldes outcome bias, og den tvinger os til ikke at dømme æreløse vindere og til at drysse aske på vores hoveder uden nogen skyld.

Hvorfor vi ikke dømmer vindere

Denne forvrængning blev opdaget af forskerne J. Baron og J. C. Hershey under en række psykologiske eksperimenter. De bad deltagerne vurdere, hvordan lægen gjorde det rigtige, da han besluttede sig for en risikabel operation. Folket blev advaret om, at lægen havde de samme informationer, som var tilgængelige for dem – hverken mere eller mindre. Samtidig fik den ene at vide, at patienten havde overlevet, den anden, at han var død.

De tidlige deltagere erkendte, at beslutningen var god, lægen var kompetent, og de ville have gjort det samme i hans sted. Den anden kaldte afgørelsen for en fejl, og lægens kompetence blev vurderet lavere. Forskere er nået til følgende konklusion:

Folk tager ikke højde for kvaliteten af selve beslutningen og den tilhørende risiko. De er kun fokuseret på resultatet.

Senere forskning afslørede et par flere interessante punkter.

1. Vi er så knyttet til resultatet, at vi ikke rigtig lægger mærke til selve beslutningen. I den ene variant fik forsøgspersonerne på skift at evaluere to identiske startsituationer med forskellige udfald, og i den anden - at evaluere begge på samme tid. Det ser ud til, at i det andet tilfælde bør folk indrømme, at beslutningerne er lige gode eller dårlige. Men det viste sig omvendt: Effekten forsvandt ikke alene, men blev endda intensiveret.

2. Vi vælger vinderne, selvom de er egoistiske. Folk fik to sager at vurdere: I det ene udskrev en sympatisk læge billige piller, fordi han tog sig af patientens økonomi, og i sidste ende gav behandlingen en bivirkning. I den anden udskrev den egoistiske læge et dyrt lægemiddel, fordi han modtog en procentdel af salget, og patienten klarede sig godt. Deltagerne kendte begge specialisters motiver, men valgte alligevel en egoistisk læge til videre samarbejde. Men når de ikke vidste, hvordan historien ville ende, valgte de altid en sympatisør.

Vi er enige om at arbejde med egoister og skurke, hvis de er heldige.

Hvorfor er det slemt

For du venter, indtil tordenen rammer

I mange år har revisionsfirmaer i USA arbejdet med kunder, ikke kun som revisorer, men også som konsulenter. Deres uafhængighed af mening var i tvivl, men staten ignorerede dette problem.

På trods af, at objektivitet og upartiskhed er nøglefaktorerne for revisionen, vendte medarbejderne det blinde øje til hjælpetjenester i lang tid, indtil en interessekonflikt førte til store virksomheder Enron, WorldCom og Tycos fald. Først derefter reviderede USA revisorernes aktiviteter. Beviser for uærligt arbejde fandtes længe før de store virksomheders konkurs og tabet af tusindvis af arbejdspladser, men staten vurderede resultatet, ikke selve situationen: ja, der var krænkelser, men der skete ikke noget forfærdeligt!

Folk begår ofte denne fejl. Når de vender det blinde øje til uagtsomhed, spytter på sikkerhedsforanstaltninger, skal du ikke bekymre dig om dårlige vaner, for mens alt er i orden …

Fordi bebrejde dig selv for gode beslutninger

Gendir mener, at fyringen af den kommercielle direktør var den værste beslutning i de senere år. At finde noget nyt virker ikke, salget falder, ledere er forvirrede.

Det hele startede, da den administrerende direktør begyndte at lede efter årsagen til virksomhedens lave salg. Han satte pris på den kommercielle direktørs arbejde og så hans svage sider. Først var der en idé om at dele ansvar: Lad direktøren gøre det, han er god til, og for resten kan du tage en anden person. Men så kunne ledere miste tilliden til sådan en leder, og de skulle betale dobbelt så meget. Det var logisk at antage, at der er nogen, der kan udføre alle en kommerciel direktørs opgaver godt, og fortiden blev fyret.

Men alt gik galt: en værdig kandidat blev ikke fundet, og salget begyndte at falde. Chefen bebrejdede sig selv for den dårlige taktik, men var det sandt? I betragtning af alt, hvad han vidste på det tidspunkt, var beslutningen afbalanceret og gennemtænkt. Specialisten klarer sig ikke, hvilket betyder, at det er nødvendigt at finde nogen, der vil være i stand til at gøre det. I det øjeblik var beslutningen korrekt: Ejeren kunne ikke vide, om der ville være en person til at erstatte direktøren, før han begyndte at lede efter ham.

Beslutninger skal ikke bedømmes ud fra, om de lykkedes eller mislykkedes, men ud fra, hvad du gjorde for at få alt til at fungere.

Vi begår ofte denne fejl: vi bebrejder os selv for "dårlige" beslutninger, når de faktisk var gode, men tilfældigt førte til negative resultater. Når man kender bundlinjen, opstår der en anden kognitiv skævhed – bagklogskabsbias. Det er, når du udbryder bittert:”Jeg vidste det! Jeg følte bare, det ville ske." Men dette er kun en illusion. Ingen ved, hvordan man forudsiger fremtiden, og det er umuligt at beregne alle mulighederne.

Fordi du vælger en dårlig adfærdsmodel

At bebrejde dig selv for en påstået dårlig beslutning er ikke så slemt. Det er meget værre at betragte en dårlig strategi som en vindende, fordi du var heldig én gang, og alt endte godt.

For eksempel, hvis en atlet har prøvet doping én gang, bestået testen og vundet konkurrencen, kan han indrømme, at beslutningen var god og fortsætte med at køre. Men en dag vil han blive fanget, og alle hans præstationer vil blive taget væk.

Hvordan man overvinder fejlen

For ikke at falde i denne tankefælde, er det først og fremmest nødvendigt at evaluere beslutningsprocessen og ikke det endelige resultat. For at gøre dette er det værd at stille dig selv et par spørgsmål:

• Hvad førte mig til denne beslutning?
• Hvilke oplysninger var kendt på det tidspunkt?
• Kan jeg finde mere information om emnet?
• Kunne jeg have valgt en anden løsning, havde jeg et valg under disse omstændigheder?
• Hvad fortalte andre mennesker mig, hvad stolede de på i deres domme?
• Var der behov for at træffe en beslutning på det tidspunkt?

Og måske vil du se, at du under disse omstændigheder ikke havde noget valg, og ud fra den oplevelses synspunkt var din beslutning den eneste rigtige.