Personlig erfaring: hvordan jeg blev butiksdirektør som 25-årig, og hvilke fejl jeg lavede

2024 Forfatter: Malcolm Clapton | [email protected]. Sidst ændret: 2023-12-17 03:51

Fra at udføre arbejde for medarbejderne til at undgå ansvar, kan den håbefulde leder begå alvorlige fejl.

Under mine studier på universitetet, på Fakultetet for Verdensøkonomi, arbejdede jeg ikke. Efter endt uddannelse fik han job som leder i et konsulentfirma. Efter at have arbejdet i to år indså jeg, at der ikke var muligheder for faglig udvikling og karrierevækst, så jeg besluttede at stoppe.

Min far var dengang administrerende direktør i en organisation, der beskæftiger sig med engroshandel. Virksomheden planlagde at åbne en kæde af dagligvarebutikker for at øge sine distributionskanaler. Kerneteamet var allerede blevet dannet, og eftersøgningen af forretningernes direktører var i gang.

Jeg besluttede at foreslå mit kandidatur til rollen som leder af en af butikkerne, som skulle åbne i centrum af Jekaterinburg. Areal - 300 kvadratmeter, et team på otte personer. Ansættelsen blev varetaget af den administrerende direktør. Jeg vendte mig mod ham, fortalte ham om mine hensigter og om min vilje til at yde så mange kræfter som nødvendigt. Den administrerende direktør gjorde det klart, at denne stilling er nøglen til butikken, og jeg skal være forberedt på, at hvis jeg ikke kan klare det, skal jeg udskiftes. Jeg er enig. Efter denne samtale mødtes vi med min far, diskuterede igen mit ansvar og arbejdsvilkår.

Så da jeg kun havde teoretisk viden om at drive en dagligvarebutik, blev jeg direktør. På det tidspunkt var jeg 25 år.

Under dette arbejde fik jeg brugbar erfaring og lavede selvfølgelig mange fejl. Jeg vil nævne de vigtigste og tale om de vigtigste vanskeligheder, jeg stod over for med at tilegne mig lederevner. Håber dette hjælper dem, der er i begyndelsen af deres rejse.

1. At udføre arbejde for medarbejdere

Mit primære mål var at forstå alle processer i butikken. Jeg besluttede at starte med at studere en af nøglestillingerne – kassereren. Vi ansatte en medarbejder til denne stilling, og mens vi ledte efter en anden, stod jeg bag kasseapparatet. Det var også en god måde at lære om købere og deres præferencer.

Alt blev som planlagt. Jeg lærte at arbejde trygt ved kassen, samtidig slå varerne igennem og føre en dialog med kunderne - jeg kendte allerede almindelige besøgende af synet. Jeg fandt ud af, hvilke produkter de ofte køber, og hvad de ville være efterspurgte, hvis vi havde dem på udsalg. Jeg ændrede placeringen af kameraerne i handelsetagen, så det kunne ses på optagelsen, præcis hvilke regninger kassereren modtog: Der var et tilfælde, hvor en køber ved et uheld gav en veksel med en værdi på mindre, end han havde forventet.

På samme måde afløste han købmanden i nogen tid. Jeg fandt ud af principperne for at danne ordrer, studerede detaljeret de platforme, hvorpå varerne blev registreret.

Et halvt år senere var staben færdigudviklet, hvilket betyder, at jeg burde have haft mere tid til strategiske opgaver – for eksempel til at arbejde med analytics.

Men dette skete ikke: Jeg havde ikke styrken og lysten til at håndtere butikkens nøgleindikatorer, jeg vendte hjem som en presset citron.

Pointen var, at selv når teamet allerede var dannet, fortsatte jeg med at udføre arbejde for linjemedarbejdere. Jeg erstattede dem ved kassen, lagde varerne ud, lavede ordrer.

Hos købmanden skader et ekstra par hænder selvfølgelig aldrig. Desuden kan arbejdet på hvert sted konstant forbedres - det er det, jeg altid har stræbt efter. Og til sidst tog jeg mig selv i at tro, at jeg var ved at udføre opgaver for mine medarbejdere, netop fordi jeg tænkte: "Ingen kan gøre det bedre end mig." Og han tog fejl. Da jeg holdt op med at påtage mig underordnedes ansvar, holdt butikken ikke op med at fungere. Tværtimod er mange processer blevet mere effektive, for nu havde vi hver især travlt med sin egen virksomhed.

Lederens opgave er at organisere medarbejdernes arbejde, ikke at udføre opgaver i deres sted. Du kan først påtage dig alt på egen hånd for grundigt at forstå, hvordan virksomhedens arbejde fungerer, men det vigtigste er at forstå, at dette er midlertidigt. Ellers kan du hurtigt nå udbrændthed.

Så snart jeg indså dette, begyndte jeg, som det sømmer sig for en leder, at tildele opgaver til medarbejderne og overvåge kvaliteten af deres implementering.

2. Manglende kriterier for vurdering af kandidater ved ansættelse

Til at begynde med var jeg selvsikker og stolede på intuition: Jeg troede, at jeg forstod menneskers psykologi, og på interviewstadiet kunne jeg præcist forstå, hvem af kandidaterne, der var egnede til jobbet, og hvilke der ikke var. Hvilket selvfølgelig var en fejl.

Engang kom en pige med stor erfaring, velafleveret tale og fremragende opgaveforståelse til samtale til en kassemedarbejder. Talende om den tidligere arbejdsplads bemærkede hun tilfældigt, at hun sagde op, fordi arbejdsgiveren reagerede negativt på, at hun blev syg. Så tog jeg pigens parti: hvordan er det overhovedet muligt, for det er der sygemeldinger til. Det resulterede i, at hun kun arbejdede hos os i seks måneder. Vi skiltes med medarbejderen af samme grund, som hun nævnte ved samtalen: fra tid til anden gik hun ikke ud på vagt efter weekenden, med henvisning til dårligt helbred. I stillingen som kasserer er sådan udisciplinering uacceptabel.

Også i mit første driftsår var et af de vigtigste ansættelsespunkter for mig erfaring med mad. Med tiden holdt jeg op med at være så meget opmærksom på dette. Vi ansatte endda en medarbejder, som aldrig før havde arbejdet i detailhandlen. Under interviewet, på stadiet af butiksdemonstrationen, undersøgte hun alt med ægte interesse, stillede specifikke spørgsmål relateret til handelsprocesserne. Og valget af denne kandidat var et af de mest korrekte, jeg gjorde i min stilling. Medarbejderen klatrede op på karrierestigen og blev en af de kollegaer, der sammen med mig tog nøglebeslutninger i butikkens liv.

Efterhånden, baseret på erfaring, udviklede jeg en specifik liste over kriterier for at vurdere kandidater. Målingerne varierede afhængigt af stillingen, men jeg var primært opmærksom på følgende:

• punktlighed (kom du til samtale til tiden);
• pænhed (alle medarbejdere er i kontakt med kunder, så udseendet påvirker butikkens omdømme);
• motivation (grunde til at være interesseret i denne ledige stilling: for eksempel, hvis dette er en kasserer, så kan han godt lide at kommunikere med kunder, og hvis en administrator, så foretrækker han klart at strukturere ikke kun sit arbejde, men også arbejdet for sine underordnede);
• personlige egenskaber (evne til at udtrykke tanker, selskabelighed);
• årsager til at forlade det tidligere job (om kandidaten brød fredeligt med den tidligere arbejdsgiver, eller der var konflikter);
• erfaring i stillingen eller et ønske om at få det (hvis kandidaten på alle andre punkter var egnet, og vi så et ønske om at arbejde sammen med os, så gav vi en chance);
• overholdelse af sikkerhedstjenestens krav (kontrolleres efter interviewet).

Det har ført til bedre rekruttering, og personaleomsætningen er praktisk talt forsvundet. I løbet af de seneste tre år er der kun skiftet én administrator – fordi medarbejderen gik på barsel.

3. Undladelse af at tage ansvar

I starten havde vi en rengøringsdame i personalet. Hun kom to gange om dagen ved uret, da det ikke nyttede noget at være i butikken hele tiden. Men i de tilfælde, hvor en pose mælk gik i stykker, eller køberen knækkede en krukke med pickles, måtte kassererne gøre rengøringen. Dette var ikke en del af deres direkte ansvar, men de var samtidig ansvarlige for at bestille handelsgulvet. Og i efterår-vinterperioden var det for eksempel påkrævet at rydde endnu oftere op.

Det var indlysende for mig, at rengøringsmandens opgaver skulle overføres til kassedamerne. Deres arbejdsdag var tilrettelagt på en sådan måde, at rengøring af lokalerne nemt kunne tilføjes skemaet. Jeg tvivlede dog: Jeg troede, at hvis sådanne ændringer blev foretaget, ville de etablerede processer gå galt, og det ville påvirke butikkens effektivitet.

Jeg besluttede at rådføre mig med personalet – og det var en fejl.

Holdet gik ind for at forlade en separat stilling af rengøringsassistenten. Administratorerne understregede, at stillingen som kasserer under ansættelsen ikke indebar pligt til at rydde op. Derfor er der risiko for, at medarbejderne ikke er enige i sådanne betingelser, og vi mister værdifuldt personale. Der var også frygt for, at kassemedarbejdere ikke ville kunne følge med deres hovedopgaver. Kassererne har ikke selv ønsket at påtage sig yderligere ansvar.

Jeg var sikker på, at disse ændringer var nødvendige, og kunne ikke forstå, hvorfor medarbejderne ikke så dette. Svaret var ret enkelt: det burde de ikke. Jeg havde ikke nok erfaring til at indse: dette er mit ansvarsområde. Efter at have besluttet mig for at rådføre mig med teamet ville jeg dele mit ansvar med medarbejderne, og det er, ser du, ikke særlig hensigtsmæssigt.

Til sidst holdt jeg et nyt møde og forklarede, at beslutningen allerede var truffet. Vi sagde farvel til rengøringsassistenten. Til at begynde med var kassererne ikke særlig glade for deres nye opgaver, men deres løn steg selvfølgelig, så de fortsatte med at arbejde. Efter et par uger var alle medarbejdere enige om, at denne mulighed var meget mere logisk. Nu var kasserere mere villige til at rydde op efter en knust krukke med syltetøj, fordi det var en del af deres pligter og betalt for.

4. Ignorerer råd fra underordnede

Tre år efter arbejdets start foreslog købmanden og administratoren at omdanne en del af lageret til handelsgulv og bruge det som en sund madafdeling. Det var muligt, men det forekom mig upraktisk. De økonomiske indikatorer var behagelige, arbejdet med varerne var perfekt organiseret. Det var ikke klart for mig, hvorfor en sådan omrokering, der kræver kontantinfusioner, skulle udføres. Jeg opgav ideen.

Omkring et år senere besluttede vi at friske butikken op og lave nogle mindre reparationer. Vi har ansat en organisation, der beskæftiger sig med design af salgsområder. Og et af de første forslag var udvidelse af storhallen på bekostning af en del af lageret.

Efter renoveringen kunne vi takket være det øgede areal tilføje en ny afdeling - "Nyttige produkter", som gav os tilgang af nye kunder og øgede loyaliteten hos eksisterende. I den første måned efter ændringerne oversteg vi omsætningsmålet med 25 %. Jeg indså, at det var en forkert beslutning at udskyde disse ændringer et helt år – det var værd at lytte til medarbejderne.

Af en eller anden grund mente jeg, at så storstilede ideer som at organisere en hel afdeling burde komme fra ledelsen. Ingen.

Enhver idé, der sigter mod at forbedre ydeevnen, skal studeres grundigt.

Jeg formoder, at du kan begå den modsatte fejl her, hvis du følger alle rådene og implementerer alle de ideer, som dine medarbejdere giver udtryk for. For eksempel, hvis en butik holder åbent fra klokken 8.00, og kassererne fortæller dig, at der praktisk talt ikke er nogen kunder om morgenen, og tilbyder at åbne butikken en time senere, er det en dårlig idé. En sådan innovation vil give medarbejderne mere tid til at sove, men vil ikke gavne salgsstedet. Når alt kommer til alt, ved tidlige købere, selvom de er få, at de kan løbe ind i din butik inden arbejde. Og hvis de fik god service, kommer de til dig både dag og aften. Så ved hjælp af et morgenkøb kan vi øge antallet af loyale kunder.

Der er formentlig ingen universel formel til at skelne gode råd fra dårlige. Du skal lytte til alle ideer, men omhyggeligt analysere dem i forhold til, hvilket formål de forfølger. Og implementer kun dem, der er rettet mod at udvikle din virksomhed.

Jeg havde stillingen som direktør i seks år. For et halvt år siden indså jeg, at jeg havde gjort alt, hvad jeg kunne for butikken, at der var et ønske om at komme videre og prøve mig på et nyt felt. Butikken arbejder fortsat med et fast team af medarbejdere - og der kommer også stamkunder til, hvis loyalitet vi har optjent gennem årene.