Hvordan man opnår enighed med selv den mest vanskelige modstander: Henry Kissingers teknikker

2024 Forfatter: Malcolm Clapton | [email protected]. Sidst ændret: 2024-01-13 01:04

Et uddrag fra bogen om, hvordan du opnår gunstige betingelser for dig selv og indgår enhver aftale.

Henry Kissinger er modtager af Nobels fredspris og en af de mest indflydelsesrige politikere i det 20. århundrede. Som diplomat og ekspert i internationale forbindelser deltog han aktivt i forhandlinger med USSR under Den Kolde Krig, skabte forbindelser mellem USA og Kina og spillede en vigtig rolle i at afslutte Vietnamkrigen.

I bogen "Kunsten at forhandle ifølge Kissinger. Lessons in High-Level Deal Making, "udgivet i oktober af Azbuka-Atticus Publishing Group, der udforsker de teknikker og taktikker, der bruges af Kissinger. Ud fra disse giver de praktiske råd til, hvordan du får succes med forhandlingerne, lærer dig, hvordan du vælger det rigtige tidspunkt at give indrømmelser, og giver råd til, hvordan du kan bevare et godt omdømme.

Relation og forståelse

Kissinger opfattes oftest som en geopolitisk stormester, der flyttede brikker på verdensskakbrættet i jagten på amerikanske interesser, som han forestillede sig dem; derfor kan det være overraskende at se den betydning, han tillagde at opbygge personlige relationer og goodwill i forhandlinger. Naturligvis satte Kissinger nationale interesser over personlige eller regionale interesser. Nationale interesser var dog langt fra alt.

Kissinger bemærkede: "Meget ofte er der en slags gråzone, hvor den nationale interesse ikke er indlysende eller kontroversiel." I sådanne situationer kommer den åbenlyse værdi af direkte personlig interaktion med partnere frem for Kissinger. Direkte kontakt er ofte nøglen til alt, "[fordi] du kan tale direkte om, hvad du virkelig tænker på, om det, der ikke kan transmitteres over ledningen."

Opbygning af tillid kan (og gør) betale sig.

Kissinger understreger, at det er vigtigt at udvikle og styrke relationerne, før behovet for konkrete forhandlinger opstår. Faktisk, mens nogen fokuserede på forhold til enkeltpersoner, lykkedes det Kissinger at skabe et stort og mangfoldigt netværk, der var meget bredere end officielle kanaler og samlede journalister, presse, tv, kulturpersonligheder og akademiske teoretikere.

Enig med tidligere udenrigsminister George Schultz, som understregede vigtigheden af at "pleje en diplomatisk have" for at forholdet kan blomstre, sagde Kissinger: "Det er meget vigtigt at etablere et forhold, før du overhovedet har brug for noget, fordi en vis grad af respekt er vigtig i en forhandling, når det kommer til dem, eller når der opstår en krise. Når udenrigsministeren går et sted hen … nogle gange er det bedste resultat, at man ikke opnår resultater, men gensidig forståelse for fremtiden, næste gang man kommer til dette land." Konstante personlige kontakter mellem ledere er med til at blive enige om mål og "holde samarbejdsmaskinen i orden."

Sådan kommunikation er nogle gange mere effektiv, hvis den finder sted i uformelle omgivelser, langt fra offentlighedens øjne. Det giver dig mulighed for at udforske hele spektret af muligheder og ikke give mulige politiske og bureaukratiske modstandere tid til at mobilisere og blokere initiativer. Fordelene ved stabil personlig kontakt undervurderes nogle gange, men det kan have en positiv effekt på forholdet mellem statsoverhoveder. Tillidsfulde relationer giver partnere mulighed for at åbne op for hinanden, dele nyttige oplysninger eller observationer. Og et helt netværk af sådanne relationer bliver endnu mere værdifulde i komplekse forhandlinger.

Opbygning af forhold til modstandere

Når man bygger relationer med præsidenten eller en forhandlingspartner, kunne Kissinger være meget charmerende. Udbrud af hans vrede blev legende, men hans personlige stil (velinformeret, vittig, glad for at dele information og glad for at fortælle sjove historier, nogle gange smigrende hans partnere, mere og mere berømt) var et stort plus i forhandlingerne.

Walter Isaacson arbejdede på biografien om Kissinger og beskrev hans iboende charme, og interviewede nogle af de journalister, der mødtes med politikeren. En af dem bemærkede:

"[Kissinger] fortæller dig, hvad han tror, du vil høre, og beder derefter om din mening, hvilket er meget flatterende."

Isaacson uddyber denne tanke: "En anden taktik var intimitet. Som om det var lidt uforsigtigt, med fuld tillid (i øvrigt var hverken det ene eller det andet opfundet), delte Kissinger fortrolige oplysninger og intern viden. "Det føles altid, som om han fortalte dig 10 procent mere, end han burde," sagde Barbara Walters. I virksomheden eller i sådanne kommentarer, som han på forhånd vidste, at de ikke ville blive offentliggjort, kunne han være overraskende ærlig, især når det kom til mennesker."

Vi ved allerede fra Winston Lord og Anatoly Dobrynin om effektiviteten af Kissingers sans for humor, ved hjælp af hvilken han kunne forbedre atmosfæren af forhandlinger og nogle gange uskadeliggøre den. Kissinger havde nok humoristiske tricks og kontratricks i sit arsenal. Under topmødet i Moskva i 1972 gik amerikanernes kopimaskine i stykker. "Med tanke på, at KGB har et orwellsk ry for at være allestedsnærværende," sagde Kissinger, "under et møde i Kremls elegante Catherine Hall, spurgte jeg Gromyko, om han ville lave nogle kopier til os, hvis vi holdt vores dokumenter op til lysekronen.. Gromyko svarede uden at slå et øje, at kameraerne var blevet installeret her under zarerne; folk kan blive fotograferet med dem, men dokumenter - ak”.

Empatisk identifikation med forhandlingsmodstandere

Vi har mere end én gang set, hvor konsekvent og dybt Kissinger søgte at forstå sine modstanderes psykologi og politiske kontekst. Og dette var ikke kun en rolig iagttagelse udefra. Winston Lord, en deltager i mange forhandlinger med Kissinger, efterlod denne kommentar: "Kissingers samtalepartnere havde på fornemmelsen, at han forstod deres synspunkt, selvom de ideologisk var på modsatte poler. Liberal eller konservativ - alle følte, at Kissinger i det mindste forstod ham og måske endda sympatiserede med ham."

Frank Shakespeare, lederen af US News Agency under Nixons præsidentperiode, udtrykte det mere ligeud: "Kissinger kan møde seks forskellige mennesker, pokkers smarte, uddannede, vidende, erfarne, meget forskellige synspunkter og overbevise alle seks om, at den rigtige Henry Kissinger er den, der taler til hver af dem nu." Nedsættende blev Kissinger kaldt en "kamæleon", der vælger sine "ord, handlinger, vittigheder og stil for at behage enhver samtalepartner. Han talte om den situation, som de havde at gøre med, og fremhævede den ene side for den ene side og en anden for den anden."

For alle forhandlinger er det naturligvis ret almindeligt, og ofte nyttigt, at fremhæve forskellige aspekter af situationen for forskellige partnere med forskellige interesser og synspunkter.

Empati, en dyb forståelse af den anden sides synspunkter kan forbedre kommunikation, relationer og forhandlingsfremskridt.

Empati er et vanskeligt begreb. Ved at bruge det taler vi ikke om sympati eller følelsesmæssig forbindelse med en anden person. Nej, vi henviser til den ikke-dømmende demonstration af, at den empatiske forstår deres partners synspunkter, selvom de ikke nødvendigvis er enige med dem. Hvis du ikke overdriver det - og hvis du kombinerer det med vedholdenhed, som vi så med Kissinger ved en række lejligheder, fra Sydafrika til Sovjetunionen, vil du være i stand til at erhverve en værdifuld forhandlingsevne. På den måde kan parterne mærke, at de bliver hørt, få en tilknytningsfølelse, der kan bringe processen videre.

Ægte empati eller undvigelse?

Alligevel var en sådan volatilitet risikabel. Kissingers medarbejdere kunne have haft mistanke om, at han var to-ansigtet, især hvis de bemærkede åbenlyse uoverensstemmelser. Shimon Peres, der to gange var Israels premierminister, bemærkede i en privat samtale med Yitzhak Rabin: "Med al respekt for Kissinger må jeg sige, at af alle de mennesker, jeg kender, er han den mest undvigende."

Det er let at miste tilliden ved at komme med falske eller modstridende udtalelser til forskellige mennesker. Ifølge Winston Lord søgte Kissinger at afbøde denne risiko. Herren bemærkede:

"Kissinger var meget god til at tale med forskellige målgrupper, spille på forskellige nuancer … [Men] ved at sammenligne teksterne til interviews og taler, kunne han ikke blive fanget i modsætninger med sig selv."

I sin bog citerede Walter Isaacson Shimon Peres: "Hvis du ikke lyttede særlig meget, kunne du være blevet bedraget af, hvad han sagde … Men hvis du lyttede omhyggeligt, så løj han ikke." Isaacson hævdede, at Kissinger "prøvede meget hårdt på at undgå åbenlys ambivalens og dobbelthandling," og citerede den tidligere udenrigsminister: "Jeg har måske holdt på en masse hemmeligheder … men det betyder ikke, at jeg løj."

Mange af Kissingers partnere taler positivt om hans forhandlingsmåde. Den britiske premierminister James Callaghan var uenig med Kissinger på mange måder, men selv han argumenterede: "Hans fleksibilitet og hurtighed i sindet i nogle kredse gav ham et ry for at være uoprigtig, men jeg erklærer officielt: i vores fælles anliggender har han aldrig bedraget mig."

Anatoly Dobrynin indrømmede: "[Kissinger] tænkte på en forretningsmæssig måde og kunne ikke lide at ty til tvetydighed eller undgå specifikke problemer. Da vi senere var i seriøse forhandlinger, lærte jeg, at han kan drive dig til hvid varme, men til hans ære var han smart og yderst professionel."

Mens han forsøgte at forstå dem, han forhandlede med, havde Kissinger en tendens til at etablere et stærkt bånd og et stærkt forhold til dem.

Charme, smiger, humor blev brugt, men vigtigst af alt søgte han at identificere sig med den anden side, for at vise, at han forstår hendes interesser og har empati for hendes synspunkt.

Denne form for empati kan være et uvurderligt aktiv, men den kan også give blandede resultater, alt efter hvad den forfølger og hvordan den opfattes. Dette er præcis tilfældet, når opfattelsen slår virkeligheden. Selvom stædige fakta bogstaveligt talt skriger, at der ikke er nogen manipulation eller bedrag, og partneren har mistanke om noget, kan resultatet være forsigtighed og mistænksomhed snarere end tillid og gode relationer. Kissinger selv understregede:”De samme diplomater møder hinanden mange gange; men evnen til at forhandle vil blive undermineret, hvis de får et ry for at være undvigende eller dobbelthandlende."

Forslag, indrømmelser og "konstruktiv vaghed"

Kissinger understreger, at det er vigtigt at forstå dynamikken i processen for ikke at tage fejl i valget af taktik. Næsten lyrisk beskriver han, hvordan forhandleren først beskæftiger sig med det vage og uhåndgribelige, og hvordan konturerne af situationen gradvist træder frem:”Svære forhandlinger begynder ligesom et konspirationsægteskab. Partnerne forstår, at formaliteterne snart slutter, og det er her, de virkelig lærer hinanden at kende. Ingen af parterne kan indledningsvis sige, på hvilket tidspunkt behovet vil blive til samtykke; når et abstrakt ønske om fremskridt smitter af på i det mindste en svag forståelse; hvilken slags uenighed, ved selve det at overvinde den, vil skabe en følelse af enhed, og hvad vil føre til en blindgyde, hvorefter forholdet vil bryde af for altid. Fremtiden er heldigvis skjult for os, så parterne forsøger at gøre det, de aldrig ville turde, hvis de vidste, hvad der venter forude."

Kissinger argumenterer kraftigt for, at før du påtager dig forsvaret af dine egne synspunkter, interesser eller positioner, bør du vide så meget som muligt om situationen.

Vi har allerede vist, hvad der kan læres med omhyggelig forberedelse. Kissinger huskede: "Næsten altid i den første runde af nye forhandlinger var jeg engageret i selvuddannelse. På dette stadium fremsatte jeg som regel ikke forslag, men forsøgte at forstå, hvad der ikke blev udtrykt i ord i min partners holdning, og ud fra dette at ændre både omfanget og grænserne for mulige indrømmelser."

Tilbud og indrømmelser: hvordan og hvornår afgives de?

Mange tror, at forhandlinger bare er forhandlinger, næsten som i en basar: Man giver det første, største tilbud, mens andre accepterer (eller ikke accepterer). Indrømmelser gives langsomt i håbet om, at parterne til sidst bliver enige om en aftale. I begyndelsen af sin karriere, og siden da han reflekterede over sin erfaring, både roste og kritiserede Kissinger den stereotype måde at forhandle på:”Når en aftale er mellem to udgangspunkter, giver det ingen mening at fremsætte moderate forslag. Med gode forhandlingsteknikker er udgangspunktet altid meget længere end ønsket. Jo mere overdrevet det oprindelige forslag er, jo mere sandsynligt er det, at det, du virkelig ønsker, opnås gennem et kompromis.”

Med udgangspunkt i den tanke advarede han mod risikoen for overkrav: "En taktik - meget, meget traditionel - er at presse på for maksimale krav med det samme og gradvist trække sig tilbage til noget mere opnåeligt. Denne taktik er meget populær blandt forhandlere, der lidenskabeligt forsvarer det omdømme, de har i deres land. Ja, det kan være svært at starte forhandlinger med de mest ekstreme krav, men så skal spændingen være afslappet og væk fra den oprindelige indstilling. Hvis modstanderen bukker under for fristelsen til at modstå på hvert trin for at forstå, hvad den næste ændring vil bringe, så bliver hele forhandlingsprocessen til en modstandsdygtighedsprøve."

I stedet for taktisk overdrivelse anbefaler Kissinger tydeligt at forklare den anden side dine mål, bestemt af bestemte interesser.

Han hævder, at uden dette vil ingen effektive forhandlinger fungere.

Kissinger foreslog generelle regler, hvornår man skal indlede forhandlinger, hvordan man formulerer indledende bestemmelser, hvornår man skal give indrømmelser:”Det optimale tidspunkt for forhandlinger er, når alt ser ud til at gå godt. At bukke under for pres er at klikke på det; at få ry for kortvarig magt er at give den anden side en glimrende undskyldning for at trække forhandlingerne ud. En frivillig indrømmelse er den bedste måde at fremkalde gensidighed. Og det garanterer også bevarelsen af styrken bedst af alt. I mine forhandlinger har jeg altid forsøgt at bestemme det mest rimelige resultat og opnå det så hurtigt som muligt, i et eller to træk. Denne strategi blev latterliggjort, kaldt "forebyggende indrømmelse" af elskere af forhandlet "dribling", og endda gjort i sidste øjeblik. Men jeg tror på, at det er hende, der bedst beroliger bureaukraterne og beroliger samvittigheden, for det gør indtryk på tilflyttere som en styrkedemonstration.

Selvfølgelig er der en vis risiko for fiasko her; salami taktik En forhandlingsteknik, hvor information frigives gradvist og indrømmelser gives i små bidder. - Ca. udg. opfordrer dig til at holde fast, spekulerer på, hvad den næste indrømmelse kan være, uden nogen tillid til, at kanten allerede er nået. Derfor foretrak jeg i mange forhandlinger - med Vietnam og andre lande - at tage store skridt, når de var mindst forventet, når presset var minimalt, for at skabe indtryk af, at vi fortsat vil holde fast i denne holdning. Jeg var næsten altid imod en tvungen ændring af vores forhandlingsposition."