Hvorfor kontante incitamenter ikke altid motiverer medarbejderne

2024 Forfatter: Malcolm Clapton | [email protected]. Sidst ændret: 2023-12-17 03:51

Hvad øger egentlig medarbejdernes motivation? Forfatteren Daniel Pink udforsker, hvilke typer motivation der er effektive til forskellige typer opgaver og fjerner tidligere forestillinger om universaliteten af monetære belønninger.

Medarbejdermotivation er en delikat sag, den har mange forskellige aspekter. Hvordan får man nogen til at blive den bedste udgave af sig selv? Hvordan motiverer vi os selv til at gøre noget? Nogle gange, mens vi udfører en opgave, vipper vi, som en træt løber, pludselig ud og giver op, inden vi når i mål. Hvorfor mister vi motivationen halvvejs til målet?

Daniel Pink har skrevet en fantastisk bog om motivation. Det hedder Drive. Hvad der virkelig motiverer os. Når vi taler om motivation, skelner Pink mellem to typer motivation: ekstern og intern.

Ydre motivation er forbundet med ydre belønninger såsom penge eller ros. Indre motivation er noget, der er dannet af personen selv og kan udtrykkes blot i glæden ved at gennemføre en svær opgave med succes.

Pink beskriver også to fundamentalt forskellige typer problemer: algoritmiske og heuristiske. Algoritmiske problemer løses sekventielt i henhold til de etablerede instruktioner, og deres løsning fører til et forudbestemt resultat. Der er ingen instruktioner eller specifik rækkefølge af handlinger til at udføre en heuristisk opgave. Dets løsning skal tilgås kreativt, eksperimenterende på jagt efter den mest succesfulde strategi.

Som du kan se, er forskellige typer af motivation og opgaver fundamentalt forskellige fra hinanden. Lad os overveje, hvad den grundlæggende forskel mellem dem er, afhængigt af hvilken type incitament, der tilbydes medarbejderen.

Standard belønninger

Det plejede at være, at kontante incitamenter var den bedste måde at motivere personalet på. Hvis arbejdsgiveren ønskede, at medarbejderen skulle blive i sin virksomhed eller øge sin produktivitet, kunne han blot drage fordel af økonomiske incitamenter. Spørgsmålet om hensigtsmæssigheden af at bruge monetære incitamenter som en motivationsfaktor over tid er imidlertid blevet kontroversielt på mange måder. Det er ret nemt for en kvalificeret medarbejder at finde et job med en løn i det ønskede interval. Pink kommenterer spørgsmålet som følger:

Selvfølgelig er udgangspunktet for enhver diskussion om medarbejdermotivation en simpel kendsgerning: folk skal på en eller anden måde tjene til livets ophold. Løn, kontraktlige betalinger, nogle tillæg, kontorgoder - det er det, jeg kalder standardincitamenter. Hvis de standardincitamenter, der tilbydes medarbejderen objektivt set ikke svarer til den brugte indsats, vil al hans opmærksomhed være fokuseret på situationens uretfærdighed og bekymring for hans økonomiske situation. Som følge heraf vil arbejdsgiveren ikke være i stand til at drage fordel af hverken forudsigeligheden af resultaterne af ydre motivation eller de uventede effekter af indre motivation. Motivationsniveauet vil generelt være tæt på nul. Den bedste måde at bruge kontante incitamenter som en motiverende faktor er at give medarbejderne tilstrækkelig løn, så de ikke bekymrer sig om pengespørgsmålet.

Når først spørgsmålet om standardincitamenter er afklaret, kommer andre gulerods- og pindemuligheder ofte i spil for at motivere arbejderne. Mange af dem fører i sidste ende til det modsatte af tilsigtede resultater.

Hvis, så incitament

Incitamentet for dette princip er, at arbejdsgiveren lover medarbejderen en form for vederlag for at udføre en konkret opgave.

For eksempel, hvis en medarbejder opfylder en salgsplan, så betaler arbejdsgiveren ham en bonus. Denne form for belønning er dog altid forbundet med visse risici. Det medfører normalt en kortvarig stigning i motivationen, men mindsker den på lang sigt. Alene det, at der tilbydes en eller anden form for belønning for resultatet af den indsats, der er gjort, betyder, at arbejdet stadig er arbejde. Dette har en ekstrem negativ effekt på den indre motivation. Derudover er selve belønningernes natur sådan, at de indsnævrer fokus for vores opfattelse, som et resultat af hvilket vi har en tendens til at ignorere alt undtagen selve målstregen. Dette er praktisk, når man løser algoritmiske problemer, men denne tilgang påvirker ydeevnen af heuristiske problemer negativt.

Teresa Amabile og andre forskere om dette emne har fundet ud af, at ydre motivation effektivt kan bruges, når medarbejdere løser algoritmiske problemer, det vil sige problemer, der løses ved hjælp af specifikke handlinger, gengivet i en bestemt rækkefølge for at opnå et forudsigeligt resultat. Men for mere "højre-hjerne"-opgaver, der kræver opfindsomhed, fleksibilitet og et holistisk syn på det arbejde, der udføres, kan sådanne betingede belønninger være skadelige. Medarbejdere, der opmuntres på denne måde, har en tendens til at gribe deres arbejde an på en overfladisk måde og tyer ikke til ukonventionelle løsninger på problemer.

Målopnåelse

Hvis vi sætter specifikke mål for os selv for at øge motivationen, hvordan påvirker dette vores tænkning og adfærd?

Som ethvert andet middel til ydre motivation indsnævrer mål fokus for vores opfattelse. Dette bestemmer deres effektivitet, da de tvinger os til at koncentrere os om at opnå specifikke resultater.

Men når de udfører komplekse eller abstrakte opgaver, kan eksterne belønninger forhindre medarbejderne i at tænke større, hvilket er nødvendigt for innovative løsninger.

Desuden, når opnåelse af et mål kommer i forgrunden, især hvis der gives en kort periode til dette, er resultatet målbart i specifikke indikatorer, og der tilbydes en stor belønning for det, dette begrænser vores idé om vores egne evner. Handelsskolelærere har fundet en masse beviser på, at det at sætte specifikke mål kan føre til medarbejdernes uredelighed.

Som forskerne bemærker, er der rigtig mange eksempler på dette. Efter at det amerikanske firma Sears havde fastsat fortjenstmargener for bilreparatører, begyndte de at skrue op for omkostningerne ved de leverede tjenester og "reparere" det, der ikke krævede reparation. Da Enron satte sig som mål at øge indtægterne, førte ønsket om at opnå de ønskede indikatorer på enhver mulig måde til dets fuldstændige kollaps. Ford var så fokuseret på at lave biler af en bestemt art og en bestemt vægt til en bestemt pris i et vist tidsrum, at det forsømte at kontrollere sikkerheden af bilens struktur og frigav den upålidelige Ford Pinto.

Problemet med at skubbe ydre motivation frem er, at nogle vil tage den korteste vej for at nå deres mål, selvom de er nødt til at dreje den rigtige vej for at gøre det.

Faktisk er de fleste skandaler og eksempler på uredelighed, som allerede opfattes som almindelige i den moderne verden, forbundet med forsøg på at opnå resultater til den laveste pris. Ledere puster deres reelle kvartalsvise indtjening op for at få yderligere bonusser. Skolevejlederne tilpasser indholdet af eksamensarkene, så dimittender kan gå på college. Atleter tager steroider for at øge udholdenhed og ydeevne.

Medarbejdere med udviklet indre motivation opfører sig helt anderledes. Når resultaterne af deres arbejde - uddybning af viden, kundetilfredshed, deres egen selvforbedring - tjener til at opmuntre til aktivitet, forsøger medarbejderne ikke at snyde og tage den nemme vej. Sådanne resultater kan kun opnås ærligt. Og generelt er der i dette tilfælde ingen mening i at handle uærligt, fordi den eneste person, du vil bedrage, vil være dig selv.

Det samme målpres, som kan tvinge en medarbejder til at handle i ond tro, kan også føre til risikable beslutninger. Idet vi på nogen måde stræber efter at nå målet, er vi tilbøjelige til at træffe beslutninger, som i enhver anden situation ikke engang ville være genstand for diskussion.

I dette tilfælde er det ikke kun medarbejderen, der er motiveret af ekstern opmuntring, der lider.

En arbejdsgiver, der søger at forme medarbejderens adfærd på denne måde, kan også falde i en fælde. Han vil blive tvunget til at overholde den valgte kurs, hvilket i sidste ende vil være mindre rentabelt for ham, end hvis han slet ikke begyndte at opmuntre medarbejderen.

Den fremtrædende russiske økonom Anton Suvorov har udviklet en kompleks økonomisk model, der demonstrerer den ovenfor beskrevne effekt. Den er baseret på teorien om forholdet mellem principal og agent. Rektor er den motiverende deltager i kommunikationen: arbejdsgiver, lærer, forælder. Som agent - motiveret: medarbejder, studerende, barn. Repræsentanten forsøger hovedsageligt at få agenten til at gøre det, som fuldmagtsgiveren ønsker, han skal gøre, mens agenten afgør, i hvilket omfang de betingelser, som fuldmagtsgiveren foreslår, tilgodeser dennes interesser. Ved at bruge mange komplekse ligninger, der gengiver forskellige scenarier for interaktion mellem rektor og agenten, kom Suvorov til konklusioner, der intuitivt kommer til enhver forældre, der mindst én gang prøvede at tvinge et barn til at tage skraldet ud.

Ved at tilbyde en belønning signalerer rektor til agenten, at opgaven vil være uinteressant eller ubehagelig for ham. Hvis det var interessant eller underholdende, ville der ikke være behov for belønning. Men dette indledende signal og belønningen, der følger efter handlingen, tvinger rektor til at følge en vej, der er svær at slå af. Hvis han tilbyder for lidt belønning, vil agenten nægte at fuldføre opgaven. Men hvis belønningen viser sig at være attraktiv nok for agenten, vil hovedstolen, efter at have givet den én gang, blive tvunget til at gøre det hver gang. Hvis du giver din søn nogle lommepenge til at tage skraldet ud, kan du være sikker på, at han aldrig vil gøre det gratis igen.

Desuden vil det foreslåede incitament over tid ikke være nok til at motivere agenten, og hvis agenturgiveren ønsker, at agenten ikke stopper med at udføre de tildelte handlinger, bliver han nødt til at øge belønningen. Selvom det lykkes dig at rette op på medarbejderens adfærd på den måde, du gerne vil have den, er det værd at fjerne incitamentet, og resultaterne af dit arbejde vil løbe ud.

Hvor ydre stimulering dominerer, gør mange mennesker præcis så meget, som det er nødvendigt for at modtage en belønning, ikke mere.

Derfor, hvis eleverne for eksempel bliver lovet en form for belønning for at læse tre bøger, vil mange af dem ikke tage den fjerde, endsige bare elske at læse. Det samme sker med mange arbejdere, der når mål og ikke kommer videre. Det falder dem naturligvis ikke engang ind at sætte sig selv som mål at give virksomheden mere overskud på sigt.

Forskellige undersøgelser viser også, at det at give pengebelønninger for at træne eller holde op med at ryge i starten fungerer godt, men når først belønningerne er stoppet, vender forsøgspersonerne hurtigt tilbage til deres tidligere livsstil.

Hvornår er belønninger nyttige?

Belønninger er nyttige, når de tildeles for at udføre standard (algoritmiske) opgaver, der ikke kræver kreativitet. I tilfælde af standard, gentagne handlinger, der ikke kræver kreativitet, kan belønninger på en eller anden måde øge motivationen af arbejdere uden nogen bivirkninger. Dette strider ikke mod sund fornuft. Ifølge forskerne Edward L. Deci, Richard Koestner, Richard M. Ryan, underminerer belønninger ikke den iboende motivation af en person, der udfører kedeligt, gentagne arbejde, da det at udføre et sådant arbejde slet ikke genererer iboende motivation.

Du kan øge dine chancer for succes med at give belønninger for gøremål ved at følge disse retningslinjer:

1. Forklar, hvorfor denne aktivitet er nødvendig.

2. Erkend, at opgaven er rigtig kedelig.

3. Lad arbejderen udføre opgaven på sin egen måde (giv ham en vis autonomi).

Enhver ekstern motiverende belønning bør være uventet og kun gives, når opgaven allerede er fuldført. På mange måder er dette udsagn ret indlysende, da det antager det modsatte af hvis-så tilgangen med alle dens svagheder: medarbejderen fokuserer ikke udelukkende på belønningen, motivationen vil ikke aftage efter arbejdets afslutning, hvis medarbejder ikke vil være opmærksom på den mulige belønning. Vær dog forsigtig: Hvis belønningerne ikke længere er uventede, vil de ikke adskille sig fra "hvis-så"-belønningerne og vil have lignende konsekvenser.