Sådan motiverer du medarbejdere med Vrooms forventningsteori

2024 Forfatter: Malcolm Clapton | [email protected]. Sidst ændret: 2023-12-17 03:51

Det er værd at vide for enhver leder.

Hvad er essensen af teorien

Forventningsteori, udviklet af den canadiske psykolog Victor Vroom, antyder, at det at have behov alene ikke er en nøglemotivator. I modsætning til sine kolleger – Maslow med sin behovspyramide ifølge Maslows behov og Herzberg med to-faktor teorien om motivation – fokuserede Vroom på resultater, ikke behov.

3 vigtige komponenter i teorien

1. Forventning om, at indsatsen vil give resultater

Medarbejderen er klar til at arbejde hårdere, bruge mere tid og energi, hvis det fører til et bedre resultat. En vigtig betingelse: Resultatet skal være opnåeligt.

For at dette forhold skal fungere, skal en række betingelser være opfyldt:

• Medarbejderen er forsynet med de nødvendige ressourcer (tid, råmaterialer, forbrugsstoffer, nødvendige oplysninger for at udføre opgaven).
• Medarbejderen har kompetencerne til at udføre jobbet (kvalifikationer, erfaring).
• Medarbejderen får den nødvendige støtte (en klar redegørelse for opgaven, rettidige kommentarer fra lederen, feedback).

Medarbejderen skal være sikker på, at hver konkret handling fører ham til et bestemt resultat, se sammenhængen mellem den indsats, der er brugt og konsekvenserne af hans indsats.

For eksempel, ved at organisere 10 flere kundemøder om måneden, forventer en medarbejder at indgå flere aftaler og få mere overskud til virksomheden.

Hvis arbejdsforholdene lader meget tilbage at ønske, og medarbejderen ikke forstår, hvorfor han udfører bestemte opgaver, er det usandsynligt, at han vil stræbe med al sin magt for at opnå et mytisk resultat.

2. Forventning om, at resultatet medfører en belønning

Efter at have udført et godt stykke arbejde og opnået det ønskede resultat, forventer medarbejderen belønning. Han holdt flere møder i den sidste måned, lukkede flere aftaler og genererede yderligere overskud til virksomheden. Medarbejderen fik udbetalt en bonus på 10 % mere.

Forventningen om en belønning for resultatet fungerer sammen med det foregående afsnit. Hvis en medarbejder ved, hvordan man opnår et fastsat mål, men ikke forventer nogen belønning for det, vil hans motivation være svag.

3. Valens - den forventede værdi af belønningen

En anden medarbejder mente det samme: Hold flere møder og luk flere aftaler. Han var ved at lægge sin frokost til side, tage telefonen og ringe til en potentiel kunde, da han hørte, at han for dette ville modtage 10 % af bonussen. Han lagde telefonen fra sig og gik tilbage til sin sandwich. Det skete, fordi præmien ikke har samme værdi for ham som for eksempel en forfremmelse.

Alle har deres egen forståelse af værdien af belønning. For én er en lønbonus vigtig, for en anden - en forfremmelse, og for en tredje vil fem ekstra dage til ferie være et incitament.

Derudover sammenligner medarbejderen, i hvilket omfang de kræfter, der er brugt på at opnå resultatet, svarer til den forventede belønning, om spillet er lyset værd.

Motivationsformel

De tre komponenter er indbyrdes forbundne og uadskillelige fra hinanden. Kun hvis hver af dem har betydning for medarbejderen, vil motivationen være høj.

Således får vi følgende motivationsformel:

Motivation = forventningen om, at indsatsen vil give et resultat × forventningen om, at resultatet vil medføre en belønning × den forventede værdi af belønningen.

Hvordan man omsætter det i praksis

For at en medarbejder skal være klar til at lægge flere kræfter i at løse opgaver, skal han selv svare på et par spørgsmål:

• Vil jeg være i stand til at fuldføre denne opgave? Hvor realistisk er dette?
• Vil jeg blive belønnet for resultatet?
• Lever aflønningen op til mine forventninger?

Lederens opgave er at sørge for, at de underordnede kan svare bekræftende på hvert spørgsmål.

Den brugte indsats vil give resultater

Medarbejderen skal forstå, hvilke deadlines der skal overholdes, hvilken slags mål der skal nås, og hvad der præcist skal gøres for dette. Lederens mission er at hjælpe den underordnede med dette og identificere vigtige punkter:

• Hvilket konkret resultat ønsker du at se fra medarbejderen (det er nødvendigt for at øge virksomhedens overskud)?
• Er der nogen kvantitative eller kvalitative vurderinger af resultatet (10 nye kunder, en stigning i engagementsraten i sociale netværk med 5%)?
• Inden for hvilken tidsramme skal dette ske?
• Hvad er prioriteringen af opgaver (kan du skubbe eller uddelegere kvartalsrapporten for at tiltrække nye kunder)?
• Hvor realistiske er de stillede opgaver (er det fysisk muligt at tiltrække nye kunder i en given tidsramme)?

Hvis medarbejderen ikke mener, at resultatet kan opnås, eller de kvantitative indikatorer og tidsrammer er vage, vil han enten ikke påtage sig denne opgave, eller vil ikke gøre alt, som du gerne vil have det. Og alt sammen fordi du ikke gav den underordnede de nødvendige oplysninger.

Resultatet vil medføre en belønning

Medarbejderen skal vide, at opnåelse af det ønskede resultat vil føre ham til den belønning, han håber på. Lederens opgave er at forklare de underordnede sammenhængen mellem deres resultater og belønningen.

Medarbejderen skal være sikker på, at hans yderligere handlinger er berettigede, at udholdenhed og brugt indsats vil blive belønnet med sin værdighed.

Belønning har værdi for medarbejderen

Belønningen for resultatet skal have værdi for hver enkelt medarbejder og svare til de underordnedes indsats.

Lederen skal på forhånd udpege, hvad belønningen vil være for at udføre en bestemt opgave. Derudover skal du forstå medarbejdernes ønsker og vælge incitamenter baseret på dets betydning specifikt for underordnede.

Ledere på alle niveauer kan og bør anvende Vrooms forventningsteori i praksis i kombination med andre motivationsteknikker. En virksomheds succes afhænger i høj grad af graden af motivation og produktivitet hos medarbejderne, og det ligger inden for vores magt at påvirke dette.