Hvad får folk til at arbejde med glæde og produktivt

2024 Forfatter: Malcolm Clapton | [email protected]. Sidst ændret: 2023-12-17 03:51

Professor Teresa Amabile fra Harvard Business School og forsker Steven J. Kramer kunne efter længere tids arbejde drage konklusioner om, hvad der er med til at opretholde et højt niveau af produktivitet og medarbejdermotivation i virksomheden. Lifehacker udgiver en oversættelse af en artikel om deres resultater.

I sin selvbiografiske bog The Double Helix taler James Watson om opdagelsen af DNA-strukturen og beskriver de følelser, han og kollegaen Francis Crick oplevede, da de kom igennem tilbageslag og fremskridt mod Nobelprisen. Dette er som en rutsjebane: Ved deres første forsøg på at bygge en DNA-model opdagede de alvorlige fejl og var ekstremt deprimerede, men samme aften begyndte formen at manifestere sig, og dette genoprettede deres humør.

Da de viste modellen til deres kolleger, fandt de ud af, at den var forkert. Denne sorg markerede begyndelsen på mørke dage med tvivl og tab af motivation. Men da duoen af videnskabsmænd virkelig fik et gennembrud, og deres kolleger bekræftede det, blev Watson og Crick så inspireret af succesen, at de bogstaveligt talt boede i laboratoriet, ivrige efter at fuldføre arbejdet.

I alle disse episoder var Watson og Cricks følelser drevet af fremskridt eller mangel på samme. Dette princip - princippet om fremskridt - manifesterer sig i ethvert arbejde relateret til enhver form for kreativitet.

Vores forskning har bevist, at fremskridt i meningsfuldt arbejde forbedrer humør og motivation og forbedrer opfattelsen af virksomheden og kollegerne.

Og jo oftere en person oplever en følelse af fremskridt, jo mere sandsynligt er det, at han vil forblive produktiv i lang tid i kreativitet. Uanset om han forsøger at løse en videnskabelig hemmelighed, producere et avanceret produkt eller en tjeneste, påvirker daglige fremskridt, selv en lille sejr, hans følelser og produktivitet.

Fremskridtskraften er grundlæggende for den menneskelige natur, men langt de fleste ledere forstår ikke dette eller ved ikke, hvordan man bruger princippet om fremskridt til at øge motivationen.

Men for ledere giver viden om principperne for fremskridt en klar idé om, hvor de skal fokusere deres indsats. Der er langt flere muligheder for at påvirke medarbejdernes moral, motivation og kreativitet, end man normalt gør.

Lad os derefter nedbryde, hvordan ledere kan bruge viden om fremskridts kraft i deres daglige arbejde.

Indeklima på arbejdspladsen og produktivitet

I næsten 15 år har vi studeret de psykologiske oplevelser og præstationer hos mennesker, der udfører vanskelige job. Allerede fra begyndelsen blev det klart, at en persons kreativitet og produktivitet afhænger af det sociopsykologiske klima på arbejdspladsen – af en blanding af følelser, motivation og opfattelse. Hvor glad er medarbejderen, hvor motiveret han er af sin interesse for sit arbejde, om han ser positivt på sin virksomhed, ledelse, team, arbejde og sig selv - alt dette smelter sammen og enten skubber personen mod nye arbejdspræstationer, eller trækker ham tilbage.

For bedre at forstå de interne processer gennemførte vi en undersøgelse. Dens deltagere var medlemmer af projekthold, der krævede en kreativ tilgang: at opfinde udstyr til køkkenet, administrere en produktlinje af rengøringsudstyr, løse komplekse it-problemer i en hotelkæde.

Vi bad medarbejderne om at føre dagbog, hvor de fortalte, hvordan arbejdsdagen forløb, hvilket arbejde de lavede, og hvad der var fremragende, talte om følelser, humør, motivationsniveau, opfattelse af arbejdsmiljøet.

Undersøgelsen involverede 26 projekthold (238 personer), som sendte os 12.000 af disse optegnelser. Udfordringen var at finde ud af, hvilken slags internt arbejdsklima og hvilke begivenheder, der korrelerer med høj kreativ produktivitet.

Vi konkluderede, at præstationer, i det mindste på det område, hvor mental aktivitet er påkrævet, ikke stimuleres af pres fra ledelsen og frygt, men af et behageligt arbejdsklima, når medarbejderne er glade, motiverede af deres arbejde og positivt opfatter kolleger og virksomheden.. Mens de er i denne positive tilstand, er medarbejderne mere involverede i deres arbejde. Det sociopsykologiske arbejdsklima ændrer sig på forskellige dage, og efter det ændrer produktivitetsniveauet sig.

Hvilke begivenheder genererer positive følelser og øger motivationen? Svarene var gemt i dagbogsoptegnelserne.

Fremskridtets magt

Der er forudsigelige triggere, der forbedrer eller forværrer arbejdsklimaet. Og selv når man tager forskellene mellem mennesker i betragtning, er de generelt de samme. Vi bad deltagerne i forsøget om i deres dagbøger at fortælle om deres generelle humør, følelser, motivationsniveau og identificere de bedste og værste dage. Og da vi sammenlignede de bedste og værste dage af deltagerne i forsøget, viste det sig, at der på de bedste dage nødvendigvis var en vis fremgang i arbejdet hos en medarbejder eller et team. De værste dage blev generelt kaldt de dage, hvor et skridt tilbage i arbejdet blev taget.

76 % af dagene med godt humør svarede til de dage, hvor der skete fremskridt i arbejdet, og kun 13 % af dagene med godt humør faldt sammen med nedgangsdagene. 67 % af de værste dage var forbundet med regression, og kun 25 % af de værste dage var forbundet med fremskridt på arbejdet.

To andre triggere fulgte ofte med gode dage: katalysatorer (handlinger, der direkte understøttede arbejdsgangen, herunder hjælp fra kolleger) og genopladning (ord af respekt og opmuntring).

I modsætning hertil virker hæmmere (handlinger, der forstyrrer arbejdet) og toksiner (foruroligende udsagn om en person eller et team).

Efter at have analyseret 12.000 poster i dagbøgerne for deltagere i eksperimentet, indså vi, at fremskridt og regression påvirker motivationen. På fremskridtsdage var forsøgspersonerne mere motiverede af interesse og glæde ved deres arbejde. På dårlige dage var de ikke motiverede internt og var ikke motiveret af at anerkende succes. Regression fører til dyb apati og manglende vilje til overhovedet at udføre arbejde.

Og opfattelsen er forskellig på forskellige dage. Fremskridt - Medarbejderne så deres arbejde som en glædelig konkurrence, følte, at teammedlemmerne komplementerede hinanden godt, og rapporterede om gode interaktioner med kolleger og ledere. Dårlig dag - arbejdet blev opfattet mindre positivt, medarbejderne følte mindre frihed, mangel på ressourcer, konstaterede dårligt samspil mellem team og ledelse.

Den gennemførte analyse fastslår sammenhængen, men forklarer ikke årsag-virkning-sammenhængen. Fører ændringer i det interne arbejdsklima til fremgang eller tilbagegang, eller er fremskridt og tilbagegang tværtimod ved at ændre det sociopsykologiske klima?

Kausalitet kan spores i begge retninger, og ledere kan bruge denne sløjfe i deres arbejde.

Selv mindre succeser er vigtige

Når vi taler om fremskridt, forestiller vi os at nå et stort mål eller et stort gennembrud. Store gevinster er vidunderlige, men sjældne. Den gode nyhed er, at små sejre også har en yderst positiv effekt på det sociopsykologiske klima. Mange undersøgelsesdeltagere bemærkede, at de kun tog små skridt fremad, men dette forårsagede betydelige positive reaktioner.

En ret middelmådig begivenhed kan øge medarbejdernes engagement og glæde. Af alle de begivenheder, som undersøgelsesdeltagerne rapporterede til os, havde 28 % af begivenhederne ringe indflydelse på projektet, men en mærkbar effekt på folks følelser. Og fordi det sociopsykologiske klima har en betydelig indflydelse på kreativitet og produktivitet, og små, sekventielle skridt kan tages af mange medarbejdere, er små begivenheder afgørende for en effektiv drift af virksomheden.

Desværre er der en bagside ved medaljen: Små tilbageslag kan have en enorm negativ indflydelse på arbejdsklimaet. Faktisk viser vores forskning, at negative begivenheder er endnu stærkere end positive.

En person bliver kun påvirket af at gøre fremskridt i meningsfuldt arbejde

Husk, hvad vi sagde tidligere: Motivation påvirkes kun af at gøre fremskridt i meningsfuldt arbejde.

For eksempel i arbejdet med en opvaskemaskine eller garderobeassistent er det svært at anvende princippet om fremskridt, da der ikke er plads til vækst og kreativitet. Og kun slutningen af arbejdsdagen eller dagen for modtagelse af lønnen vil belønne dig med en følelse af præstation.

Selv udførelse af opgaver til tiden og med høj kvalitet garanterer ikke et godt sociopsykologisk klima, selvom det er fremskridt. Det har du måske selv oplevet, når du følte dig frustreret og manglende motivation, selvom du arbejdede hårdt og gennemførte opgaverne. Det skyldes formentlig, at du opfattede disse opgaver som uvæsentlige og unødvendige. For at princippet om fremskridt virker, skal arbejdet være meningsfuldt for en person.

I 1983 spurgte Steve Jobs, mens han overtalte John Sculley til at forlade en meget succesfuld karriere hos PepsiCo og blive den nye administrerende direktør for Apple: "Vil du bruge resten af dit liv på at sælge sødt vand, eller vil du have en chance for at ændre verden?" … I sin tale udnyttede Steve Jobs en stærk psykologisk kraft - et dybtliggende menneskeligt ønske om at udføre meningsfuldt arbejde.

Heldigvis behøver du ikke at bygge den første personlige computer, reducere fattigdom eller finde en kur mod kræft for at føle dig betydelig.

Arbejde med en mindre værdi for samfundet kan være meningsfuldt for en person, hvis det er værdifuldt for noget eller nogen, der er vigtige for ham. Betydning kan vise sig i at skabe et brugbart produkt af høj kvalitet til kunderne og i at yde fremragende service. Eller for at støtte kollegaer og gavne virksomheden.

Uanset om målene er høje eller beskedne, så længe de giver mening for personen og forstår, hvordan deres indsats bidrager til deres opnåelse, vil det bevare en positiv arbejdsindstilling.

Lederen skal hjælpe medarbejderne til at se, hvordan deres arbejde bidrager til en alvorlig sag. Og det vigtigste er at undgå handlinger, der devaluerer en persons arbejde. Alle undersøgelsens deltagere udførte arbejde, der skulle være meningsfuldt, men ofte så vi, hvor potentielt vigtigt lovende arbejde mistede sin inspirerende kraft.

Støtte fremskridt: katalysatorer og brændstof

Hvad kan ledere gøre for at holde medarbejderne motiverede og glade? Hvordan kan de understøtte daglige fremskridt? Brug af katalysatorer og makeup.

Katalysatorer- handlinger, der understøtter arbejdet: at sætte forståelige mål, give tilstrækkelig handlefrihed, tilstrækkelig tid og ressourcer, åben undersøgelse af problemer og succeser, fri udveksling af ideer.

Makeuper handlinger af interpersonel støtte: respekt, anerkendelse, opmuntring, følelsesmæssig trøst.

Inhibitorerhæmmer arbejdets fremgang: manglende støtte og aktiv indsats i arbejdet.

Toksiner- respektløshed, forsømmelse af følelser, interpersonelle konflikter.

Katalysatorer og genopladning kan ændre den måde, folk tænker på arbejde og dets værdi på, og hvordan folk tænker om sig selv og det, de laver. Når en leder spørger, om medarbejderne har alt, hvad de behøver for at arbejde, forstår de, at deres virksomhed er vigtig og værdifuld. Når en leder anerkender medarbejderne for det, de gør, forstår de, hvad der betyder noget for virksomheden. På denne måde tilføjer katalysatorer og genopfyldning værdi til arbejdet og forstærker princippet om fremskridt.

Disse handlinger repræsenterer ikke noget overnaturligt, du kan gætte på, at det er værd at tage dem, baseret på enkle regler for sund fornuft og anstændighed. Men studiedeltagernes dagbøger viste, at ledere ofte glemmer eller ignorerer simple teknikker. Selv de mest opmærksomme ledere i de virksomheder, vi undersøgte, bruger ikke altid katalysatorer og genoplader.

Et eksempel er Michael, som generelt er en fantastisk manager. Da en leverandør gik glip af en leveringsdato, hvilket fik virksomheden til at miste fortjeneste, slog Michael vredt ud mod medarbejdere og forklejnede et arbejde, de havde udført godt, som intet havde at gøre med leverandørens svigt.

Langsigtede udsigter og iværksættelse af nye initiativer forekommer ofte vigtigere for ledere end at bekymre sig om medarbejdernes følelser. Men som vores forskning viser, vil enhver strategi mislykkes, hvis ledere ignorerer de mennesker, der arbejder i skyttegravene.

Den ideelle ledermodel

Lad os se på et specifikt eksempel på en leder, der konsekvent har anvendt ovenstående trin for at stimulere produktiviteten. Faktisk er dette en trin-for-trin guide til enhver leder.

Så vores leder er Graham, og han leder et lille team af kemiingeniører i en multinational europæisk virksomhed. Holdet er involveret i et betydeligt projekt: udvikling af en sikker bionedbrydelig polymer til at erstatte polymerer, der bruges i petrokemiske produkter i kosmetik og andre industrier.

Men, som i mange store virksomheder, var der tale om projektet på grund af den øverste ledelses skiftende prioriteringer. Ressourcer var problematiske, og en usikker fremtid lagde pres på hvert medlem af projektteamet. For at gøre tingene værre kunne en vigtig klient ikke lide en af de første prøver, som teamet indsendte, hvilket gjorde alle kede af det. Ikke desto mindre var Graham i stand til at opretholde et godt sociopsykologisk klima i holdet. Her er fire store milepæle i hans ledelsestilgang.

1. Han skabte et gunstigt klima, når han først reagerede korrekt på en begivenhed og derved etablerede adfærdsnormer for holdet. Da en kundeklage stoppede projektet, begyndte Graham straks at analysere problemerne med holdet uden at bebrejde nogen. Ved denne handling modellerede han medarbejdernes adfærd i krisesituationer: gå ikke i panik, peg ikke finger, men identificer årsager og problemer og udvikle en aftalt handlingsplan. Det er en praktisk tilgang, der giver underordnede en følelse af at komme videre på trods af de fejl og tilbageslag, der er iboende i ethvert projekt.

2. Graham var opmærksom på holdets daglige aktiviteter. Det klima, han skabte, bidrog til dette. Underordnede rapporterede til ham om succeser, fiaskoer og planer, selvom han ikke krævede dette. Da en af de mest hårdtarbejdende medarbejdere måtte afbryde testen af et nyt materiale, fordi han ikke kunne få de korrekte parametre på udstyret, informerede han straks Graham om det, selvom han vidste, at det ville forstyrre ham meget. Samme aften skrev en kollega i sin dagbog: "Graham kan ikke lide spildte uger, men jeg troede, han ville forstå mig."

3. Graham opførte sig i overensstemmelse med den seneste udvikling i teamet og projektet. Hver dag brugte han forskellige taktikker: indførelse af en katalysator eller at slippe af med inhibitoren, brug af genopfyldning eller modgift mod toksiner. Han forudså, at han i øjeblikket ville have den bedste effekt på det interne arbejdsklima.

For eksempel, selv på sin fridag, efter at have modtaget gode nyheder fra den øverste ledelse om støtten til projektet, ringede han straks til teammedlemmerne og informerede dem om det, da han vidste, at de var bekymrede over omorganiseringen, og denne støtte ville komme i handy.

4. Endelig var Graham ikke en mikromanager.

• Mikroledere giver ikke medarbejderne frihed og dikterer hvert trin, men du skal sætte et klart strategisk mål, men give medarbejderne mulighed for selvstændigt at bestemme, hvordan de skal bevæge sig mod dette mål.
• Mikroledere finder nogen at give skylden for ethvert problem, og opmuntrer medarbejderne til at skjule fejl i stedet for ærligt at diskutere situationen.
• Mikromanagere opsamler information til at bruge som et hemmeligt våben, uden at de er klar over, hvor ødelæggende det er for arbejdsklimaet. Når underordnede føler, at lederen skjuler information, føler de sig umodne, infantile, og deres motivation svækkes. Graham kommunikerer straks den øverste ledelses syn på projektet, kundens behov og mulige kilder til hjælp eller modstand mod projektet, både internt og eksternt.

Graham bevarede konstant positive følelser, et højt niveau af motivation og en gunstig opfattelse i teamet. Hans handlinger er et godt eksempel på, hvordan en leder på alle niveauer kan bidrage til fremskridt hver dag.

Løkke af fremskridt

Et godt arbejdsklima fører til god produktivitet. Og hun er til gengæld afhængig af konstant fremgang, hvilket fører til et gunstigt arbejdsklima.

Den vigtigste konsekvens af fremskridtsprincippet er således denne: Ved at støtte mennesker og deres daglige fremgang i et meningsfuldt arbejde, forbedrer lederen ikke kun det interne arbejdsklima, men stimulerer også virksomhedens produktivitet på længere sigt, hvilket fører til en endnu bedre arbejdsklima.

Loopback: Ledere ved ikke, hvordan de skal støtte mennesker og daglige fremskridt, arbejdsklimaet og produktiviteten lider, og den forringede produktivitet ødelægger det sociopsykologiske klima.

For at blive en effektiv leder skal du lære, hvordan du starter en fremskridtscyklus. Dette kan kræve indsats og intern forandring fra din side. Du behøver dog ikke at være en stærk psykolog, læse medarbejdernes tanker og anvende komplekse psykologiske ordninger. Det er nok at vise respekt og opmærksomhed og i øvrigt fokusere på at understøtte arbejdsprocessen. Så vil medarbejderne opleve de positive følelser og motivation, der er nødvendig for høje niveauer af produktivitet og virksomhedens succes. Og bedst af alt, de vil elske deres job!